AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 4.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 4 KÜRESEL STRATEJİ
Yöneticiler, danışmanlar ve araştırmacılar küreselleşmenin hızının ve yoğunluğunun artarak devam ettiği 21.inci yüzyılda, 
sektörlerin, stratejilerin ve organizasyonların küresel bağlamda ele alınması gerektiğini bir norm olarak görmektedir. Bunun 
nedeni, günümüz işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmelerinin büyük ölçüde küreselleşme kabiliyetlerine bağlı hale gelmiş 
olmasıdır. 
İşletme faaliyetleri bakımından değerlendirildiğinde, uluslararasılaşmanın hızlı bir biçimde arttığını iki göstergeye bakarak
anlayabiliriz. Birincisi uluslararası ticaretteki büyümedir. Dünya ticaretindeki büyüme geçen 20-30 yılda büyün sektör ve 
ülkelerde hızlı bir biçimde artış gösterdi. İkincisi, şirketler tarafından yapılan doğrudan yabancı yatırımlardaki artıştır. Uluslararası 
ticaretteki büyüme ve doğrudan yabancı yatırımlardaki artışın sonucu olarak inşaat malzemeleri, bankalar, telekomünikasyon 
hizmetleri, oteller ve enerji üretimi gibi yerel şirketlerin egemen olduğu yurt içi pazarlar dünya ticaretine veya uluslararası 
işletmelere açılmış oldu.
Sektörlerde yaşanan bu değişiklerin bir sonucu olarak işletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere , çok uluslu stratejiden 
de küresel stratejilere doğru bir kayma yaşanmaktadır. Gelinen bu aşamada işletmelere faaliyet gösterdikleri her bir ülkenin 
koşullarına uygun birer strateji geliştirmeyi öneren geleneksel yaklaşım giderek stratejik bir alternatif olmaktan uzaklaşmaktadır.
Bu açıdan bakıldığında, küresel stratejiler gelişmek ve uygulamak günümüzde giderek işletmeler için gönüllü bir tercih olmaktan 
uzaklaşmakta , bir zorunluluğa dönüşmektedir.
KÜRESELLEŞME, KÜRESELLEŞMEYİ SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEŞME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJİK FIRSATLAR:
Küreselleşme, işletmeciler ve iktisatçılar açısından , ulusal ekonomilerin dünya pazarlarıyla eklemlenmesi ve işletmelerin üretim 
ve pazarlama faaliyetlerinin uluslararalışarak ulus ötesi örgütlere dönüşmesi, sosyolojik açıdan, dünyadaki toplumsal ilişkilerin 
yoğunlaşması ve bunun sonucu olarak yerel olayların kilometrelerce uzaktaki olaylar tarafından biçimlendirilmesi, siyasal açıdan, 
ulus devletlerin sorgulandığı, küresel sivil toplum hareketlerinin ortaya çıktığı, küresel kimlik ve küresel siyaset ile küresel 
kurumların İşlevselleşmesi olarak tanımlanabilir.
Her küreselleşmenin tanımı referans alınan disipline göre onun ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasal yanlarına vurgu yapmaktadır. 
Ancak büyün tanımlarda ortak olan bazı noktalar bulunmaktadır.
*Küreselleşme, uluslararasılaşmanın en son evresini temsil eder
*Dünya ölçeğinde piyasaların entegrasyonuna işaret eder.
*Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileşimin geçmişe göre artması ve süreç içerisinde karşılıklı bağımlılık ve karşılıklı bağlantıların 
yoğun olarak yaşanması*Sermaye akışkanlığı, yatırımların, malların, hizmetlerin ve paranın küresel hareketliliğinin görülmesi
*Geleneksel siyasal, kültürel ve coğrafi sınırları giderek aşan yeni toplumsal ağların ve faaliyetlerin ortaya çıkması
Küreselleşmenin öne çıkan özellikleri olarak ifade edilmektedir.
Küreselleşmeyi sürükleyen birçok güç/ dinamik olmakla beraber, internet dahil olmak üzere iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki 
gelişmeler belirleyici rol oynamaktadır .İletişim teknolojilerindeki ilerlemeler tüketicileri bulundukları coğrafyanın zıt 
istikametinde, yer kürenin diğer kısımlarından bilgi alma , soru sorma, satın alma, servis ve destek almayı hızlı bir biçimde
gerçekleştirmelerine olanak sağlamaktadır.
Ulaşım ve dağıtım için uluslararası arz zincirinin yapısal olarak değişimi uluslararası lojistik faaliyetlerinin yeni bir fırsat olarak 
değerlendirilmesini gündeme getirdi. Ulaştırma alanındaki maliyet düşüşleri, daha kısa yolculuk zamanları teknolojik gelişmeler, 
daha önceleri yerel tüketim için raflarda yer bulmanın ötesine geçemeyen ürünler için yeni uluslararası pazarlar yarattı. 
Uluslararası bilgi sistemlerinin finansal ürünlerde 24 saat alışverişi olanaklı kıldığı gibi , bilgisayar, kontrollü hava, nem ve 
atmosfer düzeyi kullanımı sağlayan konteyner sistemi taze meyve ve çiçek gibi ürünlerin coğrafi Pazar kapsamını oldukça 
genişletti, Mahallemizdeki süper marketten dünyanın bir çok yerinde yetişen meyve ve sebzeleri bulabilecek durumdayız. 
Teknolojinin elektronik enformasyon, küresel medya ve iletişimin saydamlığı üzerindeki etkisi coğrafik sınırların ötesinde tüketici 
zevklerinde benzerliklerin artmasında önemli bir araç olmuştur. Teknolojinin tüketim örüntü ve davranışları üzerindeki etkisiyle 
ortaya çıkan benzeşme sanat, film, hazır giyim, yiyecek, ulaşım ve popüler müzik gibi yerellikleri ağır basan huşuları dahi içerecek 
genişliktedir. Bu gelişme ve benzeşme sadece OECD ülkeleri gibi görece gelişmiş ülkeler ile sınırlı değildir.
Teknolojik gelişmelerin yanı sıra, 1970 li yılların ortalarından itibaren özelleştirme yoluyla birçok alandaki devlet tekellerinin 
kaldırılması küresel işletmelerin ortaya çıkmasına ve yayılmasına zemin oluşturmuştur. Kısıtlamaların azalması veya kalkması,
sermaye hareketlerini neredeyse sınırsız hale getirmiştir. Böylece sadece dış ticaret alanında değil , mali ve parasal alanlarda da 
liberalleşme süreci yaşanmaktadır. Tüm dünyada hem ticari işlemlerde hem tasarruflarda ABD doları veya daha sonra Euro 
kullanımı ticaret ve sermaye hareketlerinin küreselleşmesine olanak sağlamış ve hızlandırmıştır. 
Ekonomik bakımdan küreselleşme ve etkileri şöyle açıklayabiliriz.
*Gerçek alamda bütünleşmiş küresel pazarların sayısı artmaktadır. Üretim sermaye hareketleri ve ticaret açısından dünya 
ekonomisi artan bir hızla bütünleşmektedir. Diğer bir ifade ile ulusal pazarların yerini küresel pazarlar almaktadır. 
*Küresel işletmelerin sayısı ve ağırlığı hızla büyümektedir. Ürettikleri ürünlerin yalnızca yerel değil, aynı zamanda küresel
tasarımını, üretimini ve dağıtımını planlayıp organize etmeye çalışan küreselleşmiş işletmeler sayısal ve etkinlik bakımından artış 
göstermeye devam etmektedir. Bu gelişmeler işletme yapıları üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır.
*Ulus üstü yönetim ve düzenlemeyi sağlayan kurumlar ortaya çıkmakta, güçlenmekte ve meşrulaşmaktadır. Küresel düzeyde bir 
yönetim ve düzenleme bölgesel blokların gittikçe artan önemine ve etkisine tanık olmaktadır. Bunlar işletme stratejilerine yön 
vermeye ve ulusal Pazar sınırlarının genişlemesine yol açmaktadır.
*Makro ekonomik politikalarda küreselleşme eğilimi artmaktadır. 1980 lerin başından beri makro ekonomik politikalarda 
küreselleşme gözlenmektedir.
İşletmeler özelliğinde bir değerlendirme yapıldığında, küreselleşmenin dünyanı küçülttüğü ve bunun sonucunda aynı alanda 
faaliyet gösteren işletmelerin artık yalnız bulundukları yerdeki yerel işletmeler ile değil aynı zamanda dünya ölçeğinde faaliyet 
gösteren küresel işletmelerde rekabet etmek ile karşı karşıya kaldıkları söylenebilir.
KÜRESEL STRATEJİ İZLEMENİN YARARLARI:
Faaliyetlerini birçok farklı ulusal pazarların ötesine taşıyarak küresel olarak yayma, işletmelerin ürünlerini tüketicilere pazarlama 
yaklaşımlarını standardize etme fırsatı sunabilir. Çeşitli şirketler küresel pazarlarda evrensel çekiciliğe sahip olabilecek biçimde 
ürün ve hizmetleri için daha fazla standardize edilmiş pazarlama ve dağıtım stratejileri geliştirebilmektedir.
Hem dünya ticaretinin hem de yabancı yatırımların artmasının yol açtığı uluslararasılaşmaya işletmeleri iten iki güdüleyici neden 
bulunmaktadır. Bunla Pazar ve üretim fırsatlarından faydalanmadır. Diğer ülkelerdeki Pazar fırsatlarından ve nerede çok daha 
verimli olacak ise üretim faaliyetlerini ortaya kaydırarak üretim fırsatlarından faydalanmak uluslararası pazarlara açılmaya iten 
temel nedenlerden olmuştur. Bunların sonucu ortaya çıkan küresel ölçekli iş yapma ürün ticareti, hizmet akışı, insan kaynaklı
akışı, sermaye akışından vb oluşan uluslararası işlem ağlarını doğurdu, sektör yapılarını ve rekabet etme biçimini değiştirdi.
Uygulamacılar her fırsatta küreselleşmeden yararlanarak avantaj elde etme yoluna gitmektedirler . Fakat bu işletmeler sıklıkla 
büyün işlevler için küresel ölçekte faaliyetlerde bulunmada yetersiz kalmaktadırlar. Halbuki, küreselleşme yerelin ötesinde 
tasarım ,satın alma, üretim, paketleme, dağıtım, pazarlama, reklam, müşteri servisleri, yazılım ve standart mekanlar, yöntemler, 
prosedürler vs gelişmeyi olanaklı kılmaktadır.
Küresel stratejinin en önemli avantajlarından biri faaliyetlerin ölçeği ve kapsamı /yayılımı ile ilgilidir. Ölçek ve kapsam 
ekonomileri mevcut faaliyetlerde daha büyük verimliliğe olanak sağlar. Ölçek ekonomileri sadece daha düşük birim maliyetleri 
değil, aynı zamanda şirketin değer zincirindeki büyün unsurlar üzerinde potansiyel olarak daha büyük pazarlık gücü sağlar. 
Kapsam ekonomileri kaynakların ürünler , pazarlar ve işletmeler arasında paylaşıma olanak sağlar.Küresel strateji, bir şirket bünyesindeki alt birimin / işletmenin kaynaklarını diğer alt birimlerin / işletmelerin rekabet gücünü 
artırmak için geliştirmeyi amaçlar Diğer bir ifade ile küresel strateji tercihi ile işletme:
*Araştırma ve Geliştirme ,Üretim ve Pazarlama alanlarında ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet 
avantajlarından
*Aynı marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolayı ulus ötesi tutarlı şirket / marka imajı tanınmışlığı ve
*Uluslararası faaliyet ve koordinasyon yoluyla sağlanan düşük yönetsel karmaşıkların faydalarını elde eder.
Küresel stratejiler izleyen şirketler yalnızca rekabetçi üstünlüklerin avantajlarına değil , aynı zamanda karşılaştırmalı üstünlüklerin 
avantajlarına sahip olurlar.
ULUSLARARASILAŞMA DERECESİNE GÖRE SEKTÖRLERİN SINIFLANDIRILMASI: Ekonomik ve ticari bakımdan küreselleşme, 
pazarların doğasının kendi içine kapanık olmaktan hızla çıkıp karşılıklı bağımlılık yönünde değiştiği ve dolayısıyla rekabetin artık 
ülke temelli olmaktan uzaklaştığı anlamına gelmektedir. İşte, küresel strateji pazarların bağımlılık yönünde verilen bu doğasına 
cevap vermenin etkili bir yolu olarak görülmektedir. Dolayısıyla küresel strateji sadece işletmeye genel bir yön verme ile sınırlı 
kalmamakta kaynak temini Ar Ge Üretim ve pazarlamayı küresel ölçekte nasıl koordine edeceğini de tanımlamaktadır.
Daha öncede belirtildiği üzere, büyün sektörlerin aynı derecede ulusararasılaştığı söylenemez. Sektörler uluslararası ticarete açık 
olma ve doğrudan yabancı yatırımlara konu olma yönleriyle uluslararasılaşırlar. Bu iki yönü esas alındığında, sektörleri 
ulsulararsılaşma derecelerine göre 4 ana sınıfa ayırmak mümkündür.
*Korunaklı Sektör: Bu sektörler uluslararası ticarete ve doğrudan yabancı yatırımlara pek konu olmayan ve dolayısıyla küresel 
rekabete karşı korunaklı olan sektörlerdir.
*Ticarileşen Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu olmuyorsa, ancak uluslararası ticarete yüksek düzeyde 
konu oluyorsa bunlara ticarileşen sektörler denilir.
*Çok uluslu Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu oluyor, ancak uluslararası ticarete pek konu olmuyorsa 
bunlara çok uluslu sektörler denir.
*Küresel Sektörler: Eğer bir sektör hem doğrudan yabancı yatırımlara hem de uluslararası ticarete konu oluyorsa küresel bir 
özellik gösterdiği söylenebilir.
Küreselleşme bir sonuç değil, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeşitli nedenlerle korunaklı, ticarileşen ve ya çok uluslu sektör 
özelliği gösteren çoğu sektör zamanla küreselleşmeye doğru ilerlemektedir.KÜRESEL STRATEJİLER İLE ÇOK ULUSLU STRATEJİLER ARASINDAKİ FARKLAR: Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere, 
uluslararası ticaret ve doğrudan yatırım yoluyla uluslararasılaşan her işletme, küresel işletme olarak görülmektedir. İşletmeler, 
çoğu zaman ‘’küresel’’ stratejiden söz ederken gerçekte ‘’uluslararası’ stratejiyi kast etmektedirler. Bu durum sıkça çok uluslu ve 
küresel stratejileri karıştırmaya ve kavramsal yanlışlıklara yol açmaktadır. Halbuki birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin 
izledikleri uluslararası stratejiler ile ülkeler arası entegre bir yaklaşım gerektiren küresel stratejiler arasında temel bir fark vardır.
Çok uluslu uluslararası stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde değerlendirip her bölge veya ülke için farklı bir 
rekabet yaklaşımı geliştirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet 
yaklaşımını izlemeyi gerektirir. Eğer uluslararasılaşma sürecinde, bir işletme uluslar üstü bir anlayış ile dünyayı tek ve homojen 
bir Pazar kabul ederek aynı pazarlama yaklaşımı ile aynı ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel şirketler denir. Bunlar, 
işletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler.
Küresel işletmelerin öne çıkan ortak özellikleri şöyle sıralanabilir:
*Dünyayı büyük bir Pazar olarak kabul ederler.
*Çok sayıda ülkede iş yapan değil, ulusal sınırları tamamen görmezlikten gelen işletmelerdir.
*Düşük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlanırlar.
*Bütün dünyayı temel olarak operasyonlarını planlar, koordine eder ve gerçekleştirirler.
*Sermayelerinin ulusal kimliği önemini yitirmiştir.
*Ulusal ve bölgesel sınırların engel teşkil etmemesi için kaynaklarını ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden 
organize ederler.
*Mutlak olarak büyük ölçekli değildirler, esneklik üstünlüğünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler.
Çok uluslu küresel işletmelerin bazı ortak özellikleri ise şöyle sıralanabilir.
*Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler
*Çalışanları her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluşur.
*Kendilerine özgü kurum kültürleri vardır.
*Yenilikçidirler.
Küresel stratejiyi farklılaştıran belirgin özellikler şöyle özetlenebilir:
*Bir işletmenin farklı ülkelerdeki rekabet konumu önemli bağımlılıklar içeriyorsa o zaman küresel stratejiden söz edilebilir. Bunun 
için asit test, eğer söz konusu işletmenin bir ülkedeki konumunun daha iyi olması bir başka ülkedeki konumunun sayesinde 
gerçekleşiyorsa bunun bağımlılık ilişkisinin sonucu olduğu söylenebilir.
*Karşılıklı bağımlılığın kaynakları belirsiz değilse küresel stratejiden söz edilebilir. Daha iyi bir konuma yol açan bağımlılıklar ölçek 
ekonomilerinden, içsel deneyim birikiminden, küresel marka isimlerine sahip olmadan, öğrenme eğrisi etkisinden ve birçok 
pazarda aynı anda bulunmanın sağladığı opsiyon değerinden kaynaklanabilir.
*Bir şirket küresel strateji izliyorsa dünya ölçeğinde yürüttüğü faaliyetleri arasında konfigürasyon ve koordinasyon sağlıyor 
demektir.
*Küresel strateji izleyen bir şirkette, aynı zamanda, organizasyonel yapı da küresel stratejinin sonucu veya onunla uyum 
içerisindedir.
KÜRESEL STRATEJİNİN GELİŞTİRİLMESİ: Bütün bu değerlendirmelerin ışığında, cevaplanması gereken en önemli sorular, küresel 
stratejinin formülasyonunda hangi temel unsurlar göz önüne alınmalıdır, küresel stratejiyi geliştirmek için hangi faktörlere 
bakılmalıdır, olarak sayılabilir.
Ana hatlarıyla düşünüldüğünde, küresel stratejiyi belirlemek için şu temel unsurlara bakılabilir.
*İçsel organizasyonel kaynaklar
*Dışsal sektörel küresel sürükleyiciler
*İçsel ve dışsal faktörlere bağlı olarak da olası küresel strateji seçenekleri.
Bu üç unsura bakılarak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklaşım bakımından herhangi bir stratejik plan veya rekabet 
stratejisinden farklı değildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji geliştirme sürecinde olduğu gibi, iç ve dış çevredeki 
mevcut durum analizi yapılır ve buna bağlı olarak da stratejik seçenekler belirlenerek değerlendirilir.
İçsel, dışsal ve strateji içeriğine ilişkin üç temel unsur ve her bir unsur başlığı altında değerlendirilmesi gereken ana faktörler özet 
olarak şöyle gösterilebilir.
İçsel Organizasyonel Faktörler:
*Pazar Yönelimlilik: Örgütsel kapsamda Pazar istihbaratını üretme, paylaşma ve cevap verme anlamına gelmektedir. Müşteri 
ihtiyaç ve tercihleri ile rakiplerin stratejik hareketlerinin takip edilme kabiliyeti küresel stratejiler geliştirebilmek ve 
uygulayabilmek için kritik bir faktördür. Bu kabiliyete sahip olan işletmeler küresel Pazar koşullarına cevap vermede, müşteri 
tatmini sağlamada ve rakiplerin ataklarını dengelemede veya boşa çıkarmada çok daha iyi olacaktır. Pazarlardaki hareket ve 
değişimleri sistematik bir biçimde izleyemeyen, değerlendirmeyen ve ona göre stratejik konumlar belirleyemeyen pazara 
duyarsız işletmelerin küreselleşmeleri beklenemez. *Yönetsel Yönelimlilik ve Kararlılık: Küresel işletmeler, farklı ülkelerdeki üretim, satın alma, pazarlama, Ar-Ge, lojistik ,insan 
kaynakları yönetimi gibi faaliyetleri koordine etmek zorundadır. Bu bir ülke içindeki faaliyetleri koordine etmekten farklı bir 
yönetsel bakış, kabiliyet ve karlılık gerektirmektedir. Küresel ölçekte iş yapma, her bir ülkedeki faaliyetleri koordine etmek için 
önemli ölçüde yönetsel kaynaklar gerektirdiği için yönetimin küresel avantajlardan yararlanmayı sağlayacak küresel bakış açısı ve 
kararlılığına sahip yönetim yetkinliğinin olması bir zorunluluktur.
*Örgüt Kültürü: Bir organizasyondaki paylaşılan ve yönlendirici özellikleri olan, inançlar, varsayımlar, değer yargılarından oluşan 
kültür küreselleşme sürecinde stratejik tercih ve uygulamalara önemli ölçüde etkide bulunmaktadır. Örgüt kültürünün özellikle 3 
özelliği yani kuvvetli oluşu, küresel yönemliliği ve adapte olma, küresel strateji ve performans için anahtar rol oynar çünkü bir 
işletmenin birim strateji tercihi ve tercih edilen stratejinin uygulama kabiliyetlerini önem ölçüde sınırlar.
*Örgütsel Kabiliyetler: Örgütsel kabiliyetler, örgütler tarafından zaman içerisinde geliştirilen dinamik rutinlerdir. İş birimleri bu 
rutinleri kollektif öğrenmeyi sağlama, bilgi ve yeteneklerin aktarımı ve innovasyonların kolaylaştırılması için geliştirir. Kültür gibi 
örgütsel rutinlere dayanan örgütsel kabiliyetler bir işletmenin küresel ölçekte tercihlerde bulunma ve bunları hayata geçirmede 
önemli ölçüde rol oynarlar.
*Uluslararası Deneyim: Bir şirketin uluslararsılaşma deneyimi de strateji tercihi ve performansını etkileyen içsel faktörlerdendir. 
Bir işletme ilk etapta yabancı pazarlara giriş ile, daha sonra ulusal pazarlarda yayılma ile ve üçüncü etapta küreselleşme ile 
uluslararası birikimini geliştirir. Bir işletmenin birimleri içerisinde en fazla uluslararası deneyime sahip olanı , diğer birimler ile 
karşılaştırıldığında, dünyayı tek bir Pazar olarak değerlendirmede ve dolayısıyla küresel bir strateji geliştirme ve uygulamada 
diğerlerine göre kendini daha iyi konumlandırabilecektir.
Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri:
*Pazar Faktörleri: Küreselleşmeyi hızlandıran dışsal faktörlerin başında pazardaki değişimler gelmektedir. Pazardaki değişimler 
dünyayı tek Pazar olarak görmeye neden olan ve böylece küresel stratejilere temel oluşturan bir eğilim göstermektedirler. 
Küreselleşmeyi sürükleyen Pazar faktörlerinin başlıcaları küresel müşterilerin ortaya çıkması, müşteri ihtiyaç ve taleplerinin 
homojenleşmesi , küresel pazarlama kanallarının var olması ve pazarlama uygulamalarının aktarılabilirliği olarak sayılabilir. Bütün 
faktörlerin bir sektör veya ürün için geçerlik derecesi küresel strateji tercihi ve uygulamaları için kritik bir önem arz etmektedir.
*Maliyet Faktörleri: Maliyet Yararları, Küreselleşmenin başlıca yararı olarak görülebilir. Maliyet Yararları, pazarlama ve 
üretimdeki ölçek ekonomileri kapsam ekonomileri, ulaşım ve kaynak teminindeki verimlilikler ve diğer katma değer sağlayan 
faaliyetlerdeki sinerjiden kaynaklanabilir. Bütün bu maliyet tasarrufları küresel stratejiler izlemeyi sadece olanaklı hale 
getirmemekte aynı zamanda oldukça cazip hale de getirmektedir. Tasarrufları her sektör için eşit yararlar sağlamamaktadır. 
Dolayısıyla faaliyet gösteren sektöre küresel strateji açısından maliyet yararlarının değerlendirilmesi gerekir.
*Rekabet Faktörleri: Rekabetin birçok sektörde küreselleşmesiyle işletmeler rekabetçi baskılar ya karşı karşıya kalmaktadırlar. 
Rekabetçi baskılara cevap vermek için işletmeler Pazar üstü rekabetçi pozisyonlar geliştirme ve faaliyetleri arasında 
entegrasyona gitme yollarına başvurmaktadırlar. Küresel strateji açısından bakıldığında, bir sektördeki rekabetin küreselleşme 
derecesinin yüksek veya düşük düzeyde olması stratejik tercihleri için önemli bir referans kaynağı olacaktır.
*Teknoloji Faktörleri: Şüphe yok ki küreselleşmeyi sürükleyen dışsal faktörlerin başında teknoloji gelmektedir. İletişim ve ulaşım 
teknolojilerindeki gelişmeler bir yandan pazarları birbirine yakınlaştırırken, diğer yandan işletme faaliyetleri arasında küresel 
ölçekte entegrasyonu olanaklı ve arzulanabilir kılmaktadır. Ancak teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye yol 
açmamaktadır. İleri teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye doğru çok daha hızlı ve köklü değişimler geçirmesine yol 
açmaktadır. Bu tür sektörler standart pazarlama yaklaşımları gibi küresel stratejiler geliştirmeyi ve uygulamayı çok daha olanaklı 
ve cazip yapmaktadır.
*Çevresel Faktörler: Gidilen / gidilecek ülkenin yasaları, düzenlemeleri ve teşvikleri vb çevresel faktörler de küreselleşmeyi 
sürükleyen ve motive eden dinamiklerdir. Benzer biçimde , tarife engelleri arasındaki benzerlikler, ürün standartları, pazarlama 
düzenlemeleri ve doğrudan yabancı yatırımları için teşvikler de küreselleşmeyi teşvik edici faktörlerdir. 
içsel ve dışsal analiz, bir yandan mevcut durumun tespitine diğer yandan yapılacak stratejik tercihlere ışık tutacaktır. içsel ve 
dışsal analiz, geleneksel SWOT analiz mantığı kullanılarak da yapılabilir. Küresel strateji geliştirmek isteyen bir şirket, iç yapısını 
analiz ederken yukarıda belirtilen organizasyonel içsel faktörler karşısında kendi durumunu değerlendirerek güçlü ve zayıf 
yanlarını tespit edebilir. Diğer yanda dış çevresini, yukarıda belirtilen dışsal sektörel küresel faktörler ışığında durumunu analiz 
ederek ne tür fırsat ve tehditler ile karşı karşıya olduğunu ortaya koyabilir. Daha sonra da bunları referans alarak aşağıda 
belirtilen, strateji boyutlarını göz önüne alarak stratejik tercihlerini ve dolayısıyla stratejik eylem setini belirleyebilir.
KÜRSEL STRATEJİNİN BOYUTLARI: Küresel strateji doğası gereği çok boyutlu olmak zorundadır. Küresel strateji çok yönlü bir 
eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarların hepsinde faaliyet göstermeyi, olanaklı olduğu kadarıyla ürün ve 
pazarlama programlarını standardize etmeyi, ulus pazarlarının ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmayı, değer 
katan faaliyetleri dünyadaki stratejik lokasyonlarda yoğunlaştırmayı ve değer zinciri faaliyetlerini çok uluslu faaliyetlerden 
kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmayı sağlayacak biçimde koordine etmeyi içerir.
Diğer bir ifade ile küresel strateji 6 boyutlu bir eylem seti öngörmelidir.*Küresel Pazar Katılımcılığı: Küresel strateji formülasyonunda karar verilmesi gereken hususların başında organizasyonel yapı 
gelmektedir. Küresel strateji için farklı ülkelerde bulunan bağlı işletmelerin küresel stratejik kararlara katılımını eşit bir biçimde 
sağlayan bir örgütsel yapı geliştirebilmek kritik bir gerekliliktir. Bu yapı sayesinde, bütün bağlı işletmeler küresel bir bakış açısına 
sahip olabilecek, küresel düşünebilecek ve küresel hareket edebilecektir. Böylece küresel başarı için anahtar önemde olan bağlı 
işletmelerin sahip olduğu işlevsel güçlü yanların bilinçli olarak ‘’içselleştirilmesi’’ sağlanmış olacaktır.
*Ürün Standardizasyonu: İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki ilerlemeler ve dünya ölçeğinde artan seyahatler dünya pazarlarını 
homojenleştirmektedir. Dünyanın farklı bölgelerindeki tüketiciler, her geçen gün daha fazla aynı ürünleri talep etmekte ve aynı 
tercihleri yapma eğilimi göstermektedirler. Buna cevap vermek üzere, her ülkeyi ayrı ayrı ele alan çok uluslu stratejiler yerine, 
küresel strateji dünyanın her yerinde standardize edilmiş ürünü satacak yaklaşımlar ve araçlar geliştirmelidir. Bunun etkili 
yollarından biri yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyatlarla satmayı olanaklı kılacak stratejiler geliştirmekten geçmektedir. Küresel 
tüketiciler o zaman yüksek kaliteli ancak düşük fiyatlı ürünleri lokal özgün ürünlere tercih edeceklerdir.
*Tek Tip Pazarlama Yaklaşımı: Bütün pazarlara sunabilecek standardize edilmiş ürünler üretmenin doğal sonucu, bunları satmak 
için standardize edilmiş pazarlama programları gelişmektir. Bu çerçevede , küresel strateji şirketin pazarlamasını ulus-ötesi 
standart bir yaklaşım ile ele alınmalıdır. Pazarlama programı özellikle ürün sunumu, promosyon karması, fiyatlandırma, kanal 
yapısı bakımlarından bütün pazarlarda aynı olacak biçimde geliştirilmelidir. 
*Entegre Rekabetçi Hareketler: Küresel şirket olmanın gerekenlerden biri de karşılıklı bağımlılık durumlarını yöneterek farklı 
faaliyetler arasındaki sinerjiden faydalanmayı başarmaktır. Dolayısıyla, küresel stratejinin özü, dünyadaki ana pazarlarda şirketin 
rekabetçi hareketlerini entegre etmeyi sağlamaktır.
*Katma –Değerli Aktivitelerin Koordinasyonu: Çeşitli ülke pazarları arasında içsel bağımlılık durumu katma değer üreten 
faaliyetler arasında koordinasyonu gerektirmektedir. Birçok ülke birden faaliyet göstermek, koordinasyonu önemli bir yönetsel
kabiliyet haline getirir. Çok uluslu şirketlerin her ulusu kendi bağlamında ele alarak stratejik olarak değerlendirmesi yerine 
küresel strateji dünyanın çeşitli ülkelerine dağıtılmış bulunan katma değer yaratan faaliyetleri bir bütünün parçaları olarak
görmeyi ve koordineli olarak yönetmeyi gerektirir.
*Katma- Değerli Aktivitelerin Yoğunlaşması: Şirket, araştırmadan üretime, oradan müşteri servisine kadar değer üretim 
zincirinin bütününü oluşturan her bir faaliyeti hangi lokasyonda kuracağı kararını vermelidir. Çok uluslu stratejinin değer 
zincirinin tamamı veya bir kısmı her ülkede kurarak tekrar etmesine, küresel strateji maliyet tasarrufları sağlamak için değer 
zincirini küre etrafında en uygun yere sistematik yerleştirme yapmayı gerektirir.
Bu 6 boyut bir küresel stratejinin alt stratejilerini oluşturur. Her bir alt stratejide şirketin neyi , nasıl yapacağına ve bunları hayata 
geçirmek için ne tür proje ve faaliyetler uygulayacağına karar vermesi stratejik tercihlerini yapması anlamına gelecektir. Yapılan 
tercihler, stratejiyi şirkete öze ve özgün hale getirecektir. Her bir alt stratejilerin ve dolayısıyla genel stratejinin özel ve özgün 
hale gelmesine yardımcı olan ve alt strateji tercihleri arasında da uyum tutarlılık sağlayan yönetsel vizyon olacaktır.
Vizyon, gelecekte neyi başarmak istediğinin uzun vadeli ve genel bir ifadesi olarak dönemsel alt stratejilerin tercihine referanstır.
Her altı boyut çok uluslu şirketlerin stratejisini de geliştirmede göz önüne alınabilir. Stratejiyi geliştirmek işletmeler için gerçekten 
küreselleşebilmek için yapbozun sadece bir parçasıdır. En az onun kadar önemli olan geliştirilen stratejilerin hayata geçirilmesi ve 
uluslararası koordinasyonu olanaklı kılacak işletme içi organizasyonu geliştirmektir.
Küresel stratejinin başarılı bir biçimde uygulanması bir işletmenin sadece performansının finansal boyutunu değil, aynı zamanda 
küresel rekabette stratejik konumunu da geliştirmeye yardımcı olur. Küresel stratejinin uygulanması hem finansal hem de 
stratejik performans boyutlarını etkileyecektir. Bir işletmenin küresel sektörlerdeki rekabetçi konumu küresel strateji 
uygulamasıyla kuvvetlenecektir.
KÜRESEL STRATEJİLERE YÖNELİK ELEŞTİRİLER VE ALTERNATİF STRATEJİLER:
Yukarıda belirtildiği üzere küresel stratejilerden söz edebilmek için küresel standardizasyon ön koşuldur. Küresel 
standardizasyonun üzerine oturduğu 3 temel varsayım bulunmaktadır.
*Tüketici ihtiyaç ve çıkarları dünya ölçeğinde ve artan bir hızda her geçen gün homojenleşme eğilimi göstermektedir.
*Dünyanın çeşitli ülke ve bölgelerinde yaşayan insanlar ürünleri farklılaştıran özellikleri, işlevleri ve tasarımdan giderek gönüllü 
olarak vazgeçme ve ürünlerde yüksek kalite / düşük fiyatı tercih etme lehine bir eğilim göstermektedir.
*Üretim ve pazarlamada önemli ölçek ekonomileri küresel pazarlara arz yoluyla başarılabilir.
Buradan hareket ile, Levitt dünyanın ihtiyaçları ve isteklerinin geri dönüşü olmayan biçimde homojenize olduğunu ileri sürüyor 
ve yerel bir alışkanlık ya da zevke boyun eğmeyi kabul eden tüm işletmelerin kaçınılmaz olarak başarısız olacağını savunmaktadır. 
Levitt’e göre küreselleşme belirsiz bir rüya olmaktan çıkıp gerçeklik hâline gelmektedir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki 
Levitt’in pazarların küreselleşmesinde kastettiği, pratikte, Amerikanlaşma, Amerikan şirketleri ve homojen olmuş imaj da 
Amerikan imajıdır.
Bunlara ek olarak, aşırı küreselleşme taraflarının iddia ettiği gibi küresel stratejiler gelişmemektedir.
*Gerçek küresel şirketler hem sayıca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir değişim görülmemektedir. Çoğu şirket hâlâ 
ulusal temellidir. Üretim ve satışın önemli bir kısmı çok uluslu şirketler tarafından yapılmaktadır.
*Dünya ekonomisi de gerçekten “küresel” olmaktan hâlâ uzaktır. ticaret, yatırım ve finansal hareketler daha çok Avrupa, Japonya
ve Kuzey Amerika (G-3) üçgeninde yoğunlaşmış durumdadır. Ayrıca bölgesel oluşumlar (AB, NAFTA, AASEAN, MERCOSUR vb.) hız 
ve önem kazanmaktadırlar.
*Küreselleşmenin bazı ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazarının oluşmasının önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve 
politik engeller mevcuttur.
Burada söylenmek istenen şudur: Standardizasyona dayanan küresel stratejilere aşırı vurgu yapıldığı ve çok uluslu stratejilerin 
görece ihmal edildiği yönündedir.Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davranışları bakımından ülkeler 
arasındaki benzerliklerin farklılıklardan daha baskın olduğu koşullarda/durumlarda tercih edilebilir ve başarılı bir biçimde 
uygulanabilir. Buna karşın eğer yerel çevrenin talebi güçlü ve kültürel farklılıklar yüksek ise o zaman, çok uluslu strateji 
benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler arasındaki tüketici ihtiyaçları, kullanım koşulları, satın alma gücü, ticari altyapı, kültür ve 
gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik gelişmişlik farklarını vurgular.
Hem küresel (global) hem yerel (local) faaliyetlerin avantajlarını birleştiren bu karma stratejiler “glocalization” olarak 
isimlendirilmektedir. Bu karma strateji “küresel düşün, yerel hareket et” olarak özetlenen stratejidir.
Yerele adapte olmuş ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uymanın veya cevap vermenin avantajını sağlarken şirketler 
yerelleşme yerine giderek standartlaşmanın yararlarını elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmiş ürünler 
hem geliştirme ve üretimde maliyet düşüşleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyanın her tarafında tüketici tercihlerinin 
artması avantajlarını sağlar. Bununla birlikte, standardize edilmiş, küresel ürünler yerel unsurlara veya dokunuşlara da izin 
verebilir. Burada püf nokta, yerel çekiciliği en fazla ancak maliyetleri en düşük unsurları bulmakta yatmaktadır.
İşletmeler dünya ölçeğinde bazı pazarlama unsurlarını tek biçimli bir yaklaşım çerçevesinde geliştirmekte ve uygulamaktadır. 
Bunlardan bazıları da hayli başarılı sonuçlar almaktadır.
Pazarlama karmasının her unsuru-ürün tasarımı, ürün ve marka konumlandırma, marka ismi, paketleme, fiyatlandırma, reklam 
stratejisi, reklam uygulamaları, promosyon ve dağıtım- küreselleşme için potansiyel adaydır. Her bir unsur içerisinde bazı
parçalar küresel olarak tek biçimde sunulmaya olanak sunarken diğer bazıları sunmamaktadır.
Küçük ölçekli işletmeler ise küresel dev işletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel niş stratejiler ile dişe diş küresel stratejiler 
arasında tercihte bulunabilir. Geleneksel anlayış küçük işletmelerin yerel oyun oynamakta daha iyi olduğunu ileri sürer. Fakat 
böylesi bir anlayış kendi kendini sınırlamayı getirebilir çünkü büyük işletmelerin ölçek ve tek biçimliliğe dayanan küresel
stratejilerine karşı korumada yetersiz kalabilir. Küçük işletmeler bazı avantajlara sahip olabilir. 
Birincisi, küçük küresel pazar payına sahip işletmeler küçük bir pazar segmentini tatmin edecek standart bir yaklaşıma 
odaklanabilir. 
İkincisi, küçük işletmeler küresel stratejileri hayata geçirmeyi zorlaştıran küresel olarak yayılmış örgütlere sahip değildir. 
Üçüncüsü, küçük işletmeler, çabalarını çok sayıdaki yerel ürün ve faaliyetleri yönetmek için bölecek kaynaklara sahip değildir.

Read more

AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 3.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 3 İŞLEVSEL STRATEJİLER
İşletme stratejileri ,hem analitik bir yaklaşımla sorun çözme alışkanlığı kazandırmayı hem de sistemli bir düşünce anlayışı işletme 
kültürüne yerleştirmeyi hedefler Biraz daha detaylı olarak açıklayacak olursak, İşletmenin varlığını sürdürdüğü dış çevrede hangi 
yolları takip etmesi gerektiği, bu yollar arasından nasıl bir tercih yapacağı, tercih ettiği yolda nasıl ilerleyeceği, hangi sorunlarla 
karşılaşabileceği ve bu sorunları nasıl çözüme kavuşturacağı, işletme stratejileri ile ortaya çıkarılacak konulardır.
Kuşkusuz ki işletme stratejilerine yön veren önemli unsurlardan biride işletmenin amaçlarıdır. İşletmenin temel fonksiyonları 
esas alınarak oluşturulan işlevsel stratejiler işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için son derece önemlidir.
İŞLEVSEL STRATEJİLER KAVRAMI VE ÖNEMİ: Strateji yönetim, kapsamlı ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amacı, 
organizasyon ve içinde bulunduğu çevre arasında uyumu sağlayacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve stratejik 
hedeflere erişilmesidir. İşletmelerde hiyerarşik basamaklara göre stratejiler üst yönetim (kurumsal), rekabet (İşletme) ve 
İşlevsel(fonksiyonel) stratejiler olmak üzere 3 temel seviyede uygulanır.
İşlevsel stratejiler, organizasyondaki temel işlevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nasıl ele alınacağını ortaya koyar. Bir başka ifade ile 
işletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikaların tespit edileceğini belirler işletmelerde işlevsel 
stratejiler orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
İşletmelerde işlevsel stratejiler belirlenirken ‘’üst yönetim ‘’ ve ‘’rekabet stratejileri’’ de dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde bu 
stratejilerde çelişen işlevsel stratejilerinin uygulamada başarıya ulaşması söz konusu olamaz. İşlevsel stratejilerin belirlenmesi 
sürecine çalışanların hepsi katılır ve katkı verirse işletmelerin işlevsel stratejilerinin uygulanması açısından oldukça başarılı 
oldukları görülmektedir. Söz konusu bu başarı işlevsel stratejilerin uygulanmasına katkı veren fabrika yöneticilerinin satış 
müdürlerinin, üretim müdürlerinin, proje yöneticilerinin, personel müdürlerinin ,danışman yöneticilerinin kısaca tüm çalışanların 
iş performanslarını doğrudan olumlu etkiler. Buna karşın bazı işletmelerin işlevsel stratejilerin uygulanması açısından başarısız 
oldukları görülür. Bu durumu yaratan en önemli gerekçe çalışanların , strateji oluşturma sürecine dahil edilmemeleridir. Bu 
nedenle çalışanlar, strateji oluşturma sürecini belirleyen iş ve düşünceleri takdir etmek, anlamak ya da kabul etmemekte sorun 
yaşarlar.
İŞLEVSEL STRATEJİLER: Organizasyonların çoğu sahip oldukları fonksiyonel bölümlere göre, pazarlama finans, üretim, insan 
kaynakları ve AR-GE faaliyetlerle ilgili stratejiler geliştirir. Buna göre temel olarak işlevsel stratejiler 5 ana grupta toplanır bunlar,
*Pazarlama, satış, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler
*Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler
*Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler
*İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler
*Ar-Ge /teknoloji geliştirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir.PAZARLAMA, FİNANS, ÜRETİM, İNSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJİLERİ:
Pazarlama Stratejileri: Pazarlama kişiler ve kurumlar arasında değişim yolu ile onların amaçları ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve 
tahmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili, düşünce geliştirme, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım süreçlerinin planlanması 
ve uygulanmasını kapsayan faaliyetler dizisidir. 
Pazarlama Stratejisi, Mevcut veya muhtemel mal veya hizmetlerin satın alabileceği muhtemel müşteri yapılarını belirlemek için 
potansiyel müşteri gruplarının özelliklerini sistematik olarak sınıflandırmak, diğer bir ifadeyle hedef pazarı tayin etmek ve 
pazarlama karmasını geliştirmektir.
Pazarlama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için pazarlama stratejilerine ihtiyaç duyulur. Organizasyonların çoğu için pazarlama 
stratejilerini en önemli işlevsel stratejilerinden biridir. İşletmeler isteseler de istemeseler de pazarlama stratejileri geliştirirler. 
İşletmedeki pazarlama stratejisiyle organizasyonun karşılaştığı bir dizi temel sorun ele alınır. Bu sorunlar arasında ürün karması 
perakende satışta, birincilik için rekabet etmek gibi piyasada arzu edilen konuma gelme isteği, dağıtım kanalları, satış 
promosyonları , fiyatlandırma, konuları ve kamu politikaları gibi konular vardır. İşletmelerde tespit edilen amaçlara ulaşabilmek 
için bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi zorunludur. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef Pazar tayin edilmeli, 
daha sonra da pazarlama karması geliştirilmelidir. Bunları aşağıda belirtildiği gibi sıralayabiliriz.
*Yönetici hangi pazarlara hitap edeceğini bilmelidir.
*Müşteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmalıdır.
*Aranan mal / hizmeti zamanında ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir.
*En uygun satış ve dağıtım kanallarından faydalanarak mümkün olan en yüksek sayıda müşteriye satış yapabilmelidir.
*Reklam ve promosyon araçlarından faydalanarak mal/ hizmetin satışını desteklemelidir
Günümüzde işletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkate çekmektedir. Söz gelimi işletmeler için artık web 
sayfalarının tasarımı kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Buna göre bir işletmenin ya da organizasyonun web sayfası hazırlanmasıyla 
anlatılmak istenen müşterilerine yeni bir blog kurması ve/veya wiki sayfasına basit açıklamalarla katkıda bulunmasıdır. Söz 
konusu web sayfası aracılığıyla müşteriler ,kendi aralarında görüş alışverişi yapmakta ve bu şekilde elde ettikleri bilgilere 
işletmenin pazarlama girdilerinden çok daha fazla güvenmektedirler.
İşletmeler reklam araçlarını teknolojik gelişmelere paralel olarak dijital hale getirmektedir. Günümüzde pazarlama faaliyetlerini 
dijital ortama taşıyabilen pek çok firma bulunmaktadır. Söz konusu bu firmalar e-posta veri tabanları müşterilerin alışveriş 
alışkanlıklarına göre sınıflandırmakta ve müşterilerine faydalı olacak bilgilerin zamanında ulaştırılması için e-postalar 
göndermektedir. Şirketler reklam için ayırdıkları bütçeleri dergi, gazete, radyodan alıp çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler.
Web sayfaları daha interaktif hale gelmekte ve yeni sponsorluk programları gelişmektedir.
Pazarlama stratejilerinin uygulanması açısından 2 önemli değişken vardır Bunlar;
Birincisi, piyasa bölümlenmesi: Bir piyasanın müşterilere göre küçük alt gruplara ayrılması ve bu ayrımın tüketicinin ihtiyaç ve 
alışveriş alışkanlıklarına göre yapılmasını ifade eder. Piyasa bölümlenmesi en az 3 temel dendenden ötürü strateji 
uygulamalarının önemli bir değişkenidir. Bu nedenler,
*Pazar gelişimi *Ürün gelişimi *Pazara nüfuz etme ve çeşitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek satış artışına 
ihtiyaç duymasıdır.
İkincisi, Pazar Konumlanması: Bir işletmenin ürettiği mal ve/ veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde 
sahip olduğu yerdir. Diğer bir ifadeyle işletmenin işinin ne olduğunu olası müşterilere ve mevcut müşterilerin zihinlerine 
yerleştirilmesidir. Konumlandırma, işletmenin ürün yada hizmetlerin rakip ürün ve hizmetler yanındaki boyutlarını yansıtır ve 
işletme faaliyetlerinin sanayideki başarısını göstermek adına önemlidir.
Etkili bir ürün konumlandırma stratejisi, iki konuda işletmeye fayda sağlar. Bunlar,
*İşletmeyi, rekabet ortamında farklı bir yere taşır.
*Tüketicilerin ,işletmenin sunabileceğinden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sağlar.
İşletmeler sunabilecekleri hizmetten daha fazlasını vaat etmemeli ve bu konuda bir beklenti yaratmamalıdır. Burada kritik olan 
konu, tüketicilere neleri beklemeleri gerektiği konusunda işletmelerin bilgilendirme yapması ve daha sonra da vaat ettiklerinden 
fazlasını icra etmeleridir.
FİNANSAL STRATEJİLER: İşletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin 3 önemli amacı vardır. Bunlar,
*İşletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlasıyla karşılayacak değerde varlıklara sahip olmak ve bu
durumu sürdürmek,
*Vadesi gelen borçlarının uygun bir şekilde ödenmesine olanak tanıyacak yeterli nakit akışını zamanında temin etmek
*İşletmenin büyüme ve gelişmesi için yeterli ve uygun finansmanı sağlamaktır.
Doğru finansal stratejiyi geliştirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü işletmenin geleceği finansal kaynakların 
hem etkin hem de verimli bir biçimde kullanılmasıyla yakından ilgilidir. 
Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yapısını tespit etmektir. 
Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikasıdır.
Finansal stratejilerinin belirlenmesinde ele alınan üçüncü unsur da varlık yönetimidir.
Yukarıda belirtilen finansal yönetim amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için doğru belirlenmiş finansal stratejilere ihtiyaç vardır.
Stratejilerin uygulanması için ihtiyaç duyulan uygun sermaye yapısının tespiti: Başarılı strateji uygulamaları sıklıkla ilave 
sermayeye gereksinim duyar. Faaliyetlerden elde edilen net kar ve varlıkların satışının yanı sıra bir organizasyonun sermaye 
edinebileceği iki temel kaynak vardır, Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmasını oluşturmak, strateji 
uygulamaları açısından şirketin sermayesine yapacakları katkı nedeniyle büyük önem arz etmektedir.
Hisse başına kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir(EPS/EBIT) Analizi, stratejilerin uygulanması için gereken sermayenin borçla mı 
hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmasıyla mı daha iyi elde edilebileceğini belirlemekte kullanılan en yaygın tekniktir.EPS/EBIT Analizi, stratejilerin uygulanması için alınacak sermaye finansmanı kararlarının verilmesinde önemli bir araç olarak 
kullanılmaktadır. Fakat bu teknik kullanılırken göz önünde bulundurulması gereken pek çok husus vardır.
*EPS seviyeleri düşükken, kar seviyeleri, hisse ya da borç alternatifleri için daha yüksek olabilir.
*EPS/EBIT kullanırken dikkat edilecek bir diğer hususta Esnekliktir.
EPS/EBIT analizi kullanılırken hisse bedellerinin hareketliliği ,faiz oranları ve ödenecek tahviller açısından zamanlamanın iyi 
seçilmesi büyük önem kazanır. Hisse bedelleri düşük olduğunda hem maliyet hem de talep açısından borca yönelmek daha iyi bir 
alternatif olabilir. Ancak faiz oranları yüksekken , hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur.
Mali Bütçenin Hazırlanması / Finansal Bütçeler: Finansal bütçe fonların nasıl elde edileceğini ve belirli bir süre içinde nasıl 
harcanacağı gösteren bir dokümandır. Yıllık bütçeler daha yaygındır. Fakat bütçelerin süreleri bir günden on yıla kadar çeşitlilik 
gösterebilir. Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejisinin başarılı olarak uygulanması için nelerin yapılması gerektiğini 
gösteren bir yöntemdir.
Finansal bütçeleme, harcamaları sınırlandıran bir araç olarak görülmemelidir. Daha ziyade bir organizasyonun kaynaklarının en 
verimli ve karlı bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir araç olarak kabul edilmelidir. Finansal bütçeler firmanın kaynaklarının 
geleceğe yönelik tahminleri temel alarak dağıtılması şeklinde yorumlanabilir. Farklı finansal bütçe çeşitleri vardır. Bazı yaygın 
bütçe türleri, sermaye bütçeleri, harcama bütçeleri, bölümsel bütçe, değişken bütçe, esnek bütçe ve sabit bütçe vb örnekler 
bulunur. Bir organizasyon finansal sıkıntılar yaşarken bütçelerin strateji uygulaması aşamasındaki önemi bir hayli artmaktadır
Finansal bütçelerin bazı kısıtları vardır.
*Bütçe programları o kadar detaylıdır ki bu durum hem külfetli hem de çok pahalı olmaktadır.
*Finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir.
*Bütçelerin periyodik değerlendirme ve standartlar yerine yaşanmış olaylar üzerinden oluşturulması halinde yetersizlikleri 
gizleyen bir hal alabilmektedir.
Son olarak bütçelerin zaman zaman iyi niyetli olmayan yöntemlerin araçları olarak kullanıldığı görülmektedir.
Hedeflenen Mali Bilanço: Strateji uygulamalarında kullanılan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeşitli faaliyetler ve 
yaklaşımların ardından oluşması beklenen sonuçları inceleme imkanı sunar. Bu analizin türü, farklı uygulama kararlarının 
etkilerini öngörmeye yardımcı olur. Bir işletme sermaye arayışına girdiğinde neredeyse tüm finansal kurumların en az 3 yıllık 
hedeflenen mali bilançolarını görmeyi talep etmektedir. Hedeflenen gelir bilançosu ve bilanço tablosu bir organizasyonun, çeşitli 
strateji uygulama senaryoları için hedeflenen mali oranları hesaplamasına olanak verir. 
Net gelir için çoğu şirket kazanç ifadesini kullanmakta, bir kısım da kar ifadesini tercih etmektedir.
Bir İşletmenin Değerinin Kıymetlendirilmesi/ Varlık Yönetimi: Bir işletmenin değerinin kıymetlendirilmesi, strateji uygulamaları 
açısından büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici ,yoğun ve çeşitlendirici stratejiler çoğunlukla diğer firmaların kontrol 
edilmesiyle uygulanabilir. Personel sayısında daralmaya giden ve elden çıkaran diğer stratejiler, organizasyonun bir bölümünün 
ya da firmanın tamamının satılmasıyla son bulur. 
Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanılan çok çeşitli yöntemler vardır. Ancak biz bu yöntemleri 3 ana yaklaşım altında 
gruplandırabiliriz.
Bir firma neye sahiptir, Ne kazanır ya da piyasaya ne sunar. Her şeye rağmen kıymetlendirmenin, sınırları kesin bir bilim dalı 
olmadığını kabul etmek gerekir. Firmanın değerinin kıymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bakılır.
Bir işletmenin değerini kıymetlendirmek için hem nicel hem de nitel becerileri göz önünde bulundurmak gerekir. 
*Kıymetlendirmeye yönelik ilk yaklaşım, net değeri ya da hisselerinin değerlerini hesaplamaktır.
*Kıymetlendirmeye yönelik ikinci yaklaşım, Şirketin değerinin, şirket sahiplerinin net karlar aracılığıyla gelecekte elde 
edebilecekleri fırsatlar üzerinden değerlendirilmesi gerektiğine yönelik inanıştan doğmaktadır. 
*Kıymetlendirmeye yönelik üçüncü yaklaşım, Fiyat kazanç oranı yöntemidir.
*Kıymetlendirmeye yönelik dördüncü yaklaşımı, tedavüldeki hisse senetleri yöntemidir.
İşletme kıymetlendirmeleri, pek çok koşulda rutine bağlanmaktadır .İşletmelerin toplam değerlerini belirlemelerinde , başka 
şirketler tarafından satın alınma yada başka şirketleri satın almanın yanı sıra strateji uygulanmasına yönelik pek çok nedeni 
vardır. Personel planları, vergiler, emeklilik paketleri, birleşme, satın alma, genişleme planları, banka ilişkileri, yönetimden birinin 
için gereken diğer nedenler arasındadır.
ÜRETİM STRATEJİLERİ Organizasyonun üretim stratejisi pek çok açıdan, şirketin pazarlama stratejisine dayanmaktadır. 
Pazarlama stratejisi yüksek kalite, yüksek fiyatlı ürünlerin tanımını yapıyorsa, üretim de doğal olarak maliyeti kinci plana atıp 
kaliteye odaklanmaktadır. Yine de bu alanda ele alınan çok sayıda sorun vardır. Örneğin, üretkenliği artıracak yöntemlerin 
geliştirilmesi gerekmektedir. Üretim planlama , üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükümet
organlarının düzenlemelerini göz önünde bulundurması gerekir.
Üretim teknolojilerinde yaşanan yenilikler, bu konuların ileride de yöneticiler için önemli birer sorun olacağına işaret etmektedir. 
Uluslararası şirketler genellikle üretim tesislerini iş gücü ya da ham maddenin ucuz olduğu ülkelere kurarak kar elde etmeyi 
amaçlamaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ İşletmeler, insan kaynakları stratejisi geliştirmenin pek çok nedenden dolayı oldukça faydalı 
olduğunu ileri sürmektedir. Personelin işten ayrılışında tazminat ödemelerinin yapılmasında, işe alımlarda yapılan seçmelerde ve 
performans değerlendirmesi gibi konularda insan kaynakları politikalarına ihtiyaç duyulmaktadır.
İnsan kaynakları stratejisinin bir diğer boyutu da çalışanlarla olan ilişkinin şekillenmesine yardımcı olmasıdır. Özellikle de 
sendikalaşmış iş gücü ile yapılan görüşmelerde İK stratejilerine başvurulmaktadır. Yöneticilerin yerleştirilmesi de genellikle 
stratejik önem arz eden konulardan biridir.
Yöneticileri uluslararası görevler için eğitmek ve onları yerel iş gücü piyasasının koşullarına uyumlu hale getirmek ise uluslararası 
şirketlerin insan kaynakları stratejilerindendir.AR-GE STRATEJİLERİ Büyük işletmelerin çoğu ve daha küçük olanların da büyük bir kısmı araştırma ve geliştirme stratejisine sahip 
olmanın önemini kavramış durumdadır. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün gelişimi konusunda karar alabilmektir. Şirket 
yeni ürünlere mi odaklanmalı yoksa mevcut ürünler üzerinde yeniliğe mi gidilmeli ? İkinci önemli sorun teknolojik tahminde 
bulunmanın, teknik eğilimleri, yeni keşifleri ve çığı açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydası olacaktır? Sorusuna verilecek 
cevaptır. Bazı işletmelerin Ar-ge stratejileri, patent ve lisans konularını da kapsayacak şekilde hazırlanmıştır .Bir şirket yeni bir 
ürünü ya da süreç geliştirmişse ve patentini almışsa, diğer şirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça karlı 
olabilir. Bir işletmenin başarısının ardında yatan nedenlerden biri, uzun zamandır piyasaya sürdükleri ürünlerle çığır açan 
yeniliklere imza atmaları ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemelerdir. İnovasyonu ortaya çıkaran AR-GE alanındaki 
tutarlı çalışmalarıdır.
İşletmelerde Ar-Ge stratejileri agresif Ar-Ge faaliyetleri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı 
araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır .Savunmacı Ar-ge 
çalışmaları ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan uygulamaya dönük araştırmalardır.
AR-GE personeli, Strateji uygulamasında bütüncül bir role sahiptir. En başarılı organizasyonlar dışarıdaki fırsatlarla organizasyon 
içindeki güçlü noktaları birleştiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktadır. İyi tasarlanmış Ar-Ge politikaları, işletmenin sahip olduğu iç 
kabiliyetler doğrultusunda piyasadaki fırsatları eşleştirmektedir. Ar-Ge politikaları, aşağıdaki alanlarda strateji uygulamasını 
mümkün kılabilir.
*Ürün ya da süreç gelişimi vurgulama,
*Temel yada uygulamalı araştırmayı ön plana çıkarma
*AR-GE alanında lider ya da takipçi konumuna gelme
*Robotik ya da manuel süreçleri geliştirme
*AR-GE üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ayırma
*AR-GE çalışanlarını firma içinde gerçekleştirme ya da dışarıdan Ar-Ge anlaşmaları yapma
*Üniversiteden araştırmacıları kullanma ya da özel sektörden araştırmacılarla çalışmadır.
İşletmelerin çoğu AR-GE faaliyetlerini dışarıdan bir firmadan karşılama ya da kendi bünyesinde bir AR-GE bölümü oluşturma 
konusunda ikileme düşmektedir. Bu konuda karar vermek için aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekir,
*İşletmede teknik ilerleme oranı düşükse, Pazar büyüme oranı ortalamaysa ve olası girişimcilere karşı önemli engeller konuyorsa
şirket içi bir AR-GE bölümü kurmak tercih edilmelidir
*Teknoloji değişiyorsa ve Pazar büyüme oranı düşükse, AR-GE alanında atılacak büyük adımlar, büyük riskler doğurabilir. Bu 
bakımdan dışarıdan Ar-Ge konusunda destek alınabilir.
*Teknoloji yavaş değişiyor ama Pazar hızla büyüyorsa Bu noktada dışarıdan bir şirketle çalışmak tercih edilmelidir.
*Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme hızlıysa Ar-GE için piyasada oluşmuş bir firmanın satın alınması ile bu eksikliği 
gidermek için tercih edilebilir.
Stratejilerin uygulanması için en az 3 temel Ar-Ge yaklaşımı bulunmaktadır Bunlar,
*Pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk şirket olabilmek
*AR-GE yaklaşımı , başarılı ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmak
*AR-GE stratejisi piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düşük maliyetli bir üretici olmaktır.
İşletmelerin arasındaki Ar-Ge faaliyetlerinin işletmelerin hedefleriyle daha yakından ilintili olması gerekmektedir. Ar-Ge 
yöneticileri ve stratejiler arasında da ha kapsamlı bir iletişim ağı kurulmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
İŞLEVSEL STRATEJİNİN UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLECEK UNSURLAR:
İşletmelerde işlevsel stratejiler şekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. Şekillendirme ve uygulama arasındaki sınırları 
net olarak belirlemek mümkün değildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsamında iki farklı iş olduğu kabul edilmektedir. 
İşlevsel stratejilerin uygulanmasında bazı unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar arasında organizasyon yapısı, liderlik, yönetim, 
bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynakları ve teknoloji sıralanabilir. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.
*Organizasyon yapısı, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir.
*İşlevsel stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için etkili bir liderliğe ihtiyaç vardır. Lider iletişimi güçlendirmesi ve 
motivasyon sağlaması, işlerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerleştirmesi gerekir.
*Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye erişebiliyor olması son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve kararların organizasyon 
bünyesindeki insanlara duyurulması açısından bilgi sistemlerine gerek duyulur. Bu hedeflere ulaşmak için devam eden çabaların
takip edilmesi için de kontrolün önemi büyüktür.
*İşlevsel stratejilerin uygulanması için uygun insan kaynaklarına ihtiyaç vardır. Organizasyonun stratejik planları yürütmek için 
doğru eğilimlerden geçmiş uygun insanlara gereksinim duyulur.
*Bir işletmenin stratejilerini ektin bir biçimde uygulaması için uygun teknolojiyi kullanması gerekir. Tesis ve donanım ile iş akış 
tasarımları, uygun teknoloji kapsamına girer. Hız, günümüz, yöneticilerinin karşılaştığı önemli bir strateji sorunudur. Yeni 
ürünlerin tasarlanıp üreticiye sunulması mümkün olan en kısa süre içinde gerçekleştirilmelidir.
Günümüzde teknolojinin hızla değiştiği göz önüne alındığında gelecekte işlevsel stratejilerin uygulanmasındaki önemin daha da 
artacağı öngörülmektedir.

Read more

AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 2.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 2 REKABET STRATEJİLERİ
İş dünyasında yaşayan örneklere baktığımızda, bazı işletmelerin diğerlerinden daha iyi ve başarılı olduğunu görürsünüz. Otomotiv
sektöründe Toyota’nın online kitap satışta Amazon com’un perakendecilikte Wal-Mart’ın dijital müzik çalar endüstrisinde Apple
İpod’un arama motorlarında Google’ın rakiplerinden üstün ve lider olduğunu ifade edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu
saydığımız rakipler olduğunu fark edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler tarafından saf dışı edilmekte
ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum rekabette büyük bir dönüşüme yol açmaktadır. Kalıcı ürünler istikrarlı müşteri ihtiyaçları, sınırlı belirli ulusal ve bölgesel pazarlar ve net olarak bilinen rakipler yerini yeni ürünlere, değişen müşteri
ihtiyaçlarına, kısa ürün yaşam süreçlerine küresel pazarlara bırakmaktadır.
21.yüzyılda iş yaşamını şekillendiren küreselleşme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik
koşullardaki değişmeler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortamına zemin hazırlanmıştır. Bu değişken ortamında çevre koşulları
belirsizleşmiş, endüstri sınırları ortadan kalkmış, hem tüketicilerin hem de çalışanların talep ve beklentileri değişmiş, yenilik ve
sürekli öğrenmeye odaklanma artmıştır. Bu tür gelişimler , işletmeleri rekabete zorlamış ve gittikçe de rekabetin şiddetini
artırmıştır. Hızlı değişen çevreye ayak uydurmayan ve kaynak eksikliği yaşayan işletmeler başarısızlığa mahkum olmuştur. Çoğu
işletmeler büyük çevresel değişimlerle başa çıkamamaktadırlar.
Hatırlanacağı üzere stratejiler belirlendikleri ve uygulandıkları yönetim düzeylerine göre 3 gruba ayrılmaktadır. İlk grupta üst
yönetim tarafından hazırlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda
bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgili olan ‘’kurumsal stratejiler’’ yer almaktadır.
İkinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktadır. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda
rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlara nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceleyen stratejiler olup
‘’Rekabet stratejileri’’ olarak adlandırılmaktadır.
Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise ‘’Fonksiyonel Stratejiler’’ dir. Kurumsal ve rekabet
stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanması
gerektiğini bir kez daha hatırlamakta yarar vardır.
REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR:
Rekabet Kavramı ve Önemi: İktisat , işletme, sosyoloji ve biyoloji gibi farklı disiplerin konusu olan rekabet kavramı farklı
kaynaklarda farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*Aynı amacı güden kişiler, topluluklar, kuruluşlar arasındaki çekişme , yarışma, yarış’’ (Dictionarraire Larousse)
*Aynı ya da farklı türden canlılar arasında sınırlı kaynakları kullanma zorunluluğunun yarattığı ilişki (Ana Britannica)
*Arzı sınırlı olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bolluğundan kaçınmak isteyen iktisadi birimler arasında bir
yarışma biçiminde kendini gösteren bir piyasa davranışı (Büyük Larousse)
*Mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarış (4054 Sayılı
Rekabetin korunması hakkında kanun)
Tanımlara bakılacak olursa rekabet olgusu aslında kaynakların kısıtlı olduğu her ortamda ortaya çıkmaktadır.
Rekabet , bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri
daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Aslında rekabet bir yarıştır. Her yarışta olduğu gibi rekabet yarışının da bir hedefi ve
aktörleri vardır.
Rekabet, genellikle oyun teorisinde tanımlanan ‘’sıfır toplamlı bir oyun’’ olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın
kazanması halinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun
olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak algılamak
daha doğrudur.
Rekabetin öneminde gelince, rekabet toplumsal açıdan pek çok yarar sağlamaktadır. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç
duydukları malları ve hizmetleri istedikleri satıcıdan alma özgürlüğüne sahiptir. Girişimciler istedikleri alanda girişim yapmak,
çalışanlar istedikleri iş yerinde çalışmak sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlıklarını istedikleri kişiler aracılığıyla
değerlendirmek imkanına sahiptirler.
Rekabet tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar.
Rekabet Gücü Kavramı: Rekabet gücü kavramı farklı kurum ve kaynaklarca farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*İster iç pazarda ister dış pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakımından yarışma gücü
*Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretim, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneği
*Bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneği (Uluslararası yönetim geliştirme merkezi)
*Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardını yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç (Dünya ekonomik forumu)
Yukarıdaki tanımlar kapsam açısından daha çok bir ülkenin rekabet gücünü açıklamaktadır.
Ülke düzeyinde rekabet gücü; bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında bir yandan uzun vadede halkının reel gelirin
artırırken öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.
İşletmeler düzeyinde rekabet gücü; Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette
üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha
üstün bir durumda olma , ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.
Aslında her düzeyin farklılaşan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktadır.Rekabet Üstüntülüğü (Competitive Advantage) Kavramı: Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet
ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Bir başka ifadeyle bir işletmenin
rakiplerini karşısında geliştirdiği benzersiz konumdur.
Rekabet üstünlüğü , bir işletmenin rakiplerine göre örgütü pazarda daha uygun konuma getirebilmesine yönelik olarak sahip
olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler.
Rekabet üstünlüğü elde etmenin pek çok yöntemi vardır. Bu durum işletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre
farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler kalite hız maliyet gibi unsurlarda farklılıklar yaratacak üstünlük sağlarken bazı işletmeler
de yenilik ve yaratıcılık üstünlük sağlayabilmektedir.
Rekabetçi strateji uzmanı ve ünlü bilim adamı MİCHAEL PORTER a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin 2 yöntemi vardır.
*İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak
*İşletme mal ve hizmetlerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.
POTER bir işletmenin rekabet üstünlüğünün değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma
becerisinden kaynaklandığını iddia etmektedir.
Değer Zinciri Kavramı: Bir işletmeyi, ürün ve hizmetlerine değer yaratan buradan da hem işletme hem de müşterilerinin
değerlerini artıran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir başka ifadeyle işletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer
yaratanları yaratmayanlardan ayrıştırmaya ve bunların rekabet üstünlüğüne yaptıkları etkilerini anlamaya çalışan bir yöntemdir.
Yani değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.
Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere 2 grupta toplamıştır.
Müşteriler için değer yaratan temel faaliyetler, Ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunların
son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir.
Temel faaliyetler, içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetler, satış ve pazarlama faaliyetleri
kapsar.
Üretim faaliyetleri , girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüştüren faaliyetlerdir.
Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen ürün ve hizmetlerin dağıtımı kanallarına gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim
edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar.
Satış ve pazarlama faaliyetleri, işletmenin ürün ve hizmetlerini geliştirmeyi ve satışını yapmayı kapsar.
Hizmet faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında garanti kapsamını ve süreleri bakımı ve onarımıyla ilgili faaliyettir.
Müşteriler için değer yaratan Destek Faaliyetler İse, temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler 4 ana grupta
toplanır. Tedarik faaliyetleri teknoloji , geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim
alt yapısı ile ilgili faaliyetler.
Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelliği, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir. Temel ve destek faaliyetleri
aşağıdaki şekilde görülebilir.
Değer zinciri işletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalarını gerektiği konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir.
Rekabet Stratejisi: Strateji , işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla işletme ve çevresini sürekli
analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden
düzenlenmesi sürecidir. Dolayısıyla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmenin bir aracıdır.
Rekabet stratejisi ise, firmanın ulaşmaya çalıştığı sonuçlarla bu sonuçlara ulaşmakta kullandığı araçların bir kombinasyonudur. Bir
sektörde rekabet eden her firmanın açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet strateji si vardır. Rekabet stratejisi bir
işletmenin temelde nasıl rekabet edeceği hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi
politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül olarak tanımlanabilir.Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet
üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür.
PORTER a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek , beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa
çıkmak ve böylece büyük bir yatırım getirisi elde etmek için işletmenin saldırgan ve savunmacı eylemlerde bulunması olarak
tanımlanmaktadır.
Beş Rekabet Gücün den kasıt ;Sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alıcılar, sektördeki rakipler
şeklinde sıralanmaktadır.
REKABETÇİ GÜÇLER MODELİ:
Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri MİCHAEL PORTER in beş güç modelidir. Bu modelde strateji
oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir
başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini
belirtmektedir.
Güçlerin etkisi sektörlere göre farklılık göstermektedir. Rekabeti şekillendiren ve işletmenin iş çevresinde yer alan güçler
tedarikçiler alıcılar ve mevcut rakiplerdir. İkame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup işletmenin şu anki iş
çevresi içinde yer alamayan güçlerdir. Ancak işletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken vereceği kararlar ve bulunacağı
davranışlarda bu iki faktörün her an ana pazara girebileceğini ve kendisini etkileyebileceğini düşünerek karar ve davranışlarını
yönlendirmek zorundadır.
*Piyasaya Yeni Girenler: Piyasaya yeni girmek isteyen işletmeler olabilir. Ancak her işletme piyasaya kolay bir şekilde
girememekte, sektörde yer alan işletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle giriş engelleriyle karşılaşmaktadır. Sektöre yeni bir
rakibin girmesi durumunda işletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren işletmenin karlılığını ortadan kaldırabileceği gibi sahip
oldukları ilişkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve dağıtım kanallarına erişimini kısıtlama yoluna gidebilmektedir. Bazı
endüstride pazara giriş engelleri çok iken bazı endüstrilerde ise azdır. Büyük sabit yatırımlar ve yüksek teknik uzmanlık isteyen
alanlarda pazara girmek kolay değildir. Bu ise daha az rakip demektir. İşletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik
yapısı , işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, işletmeler arasındaki anlaşmalar gibi
etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştırabilir.
*İkame Ürün ve Hizmetler: Tüketiciler, daha önce kullandıkları yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere
kayabilirler. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz şekilde
etkilemektedir. İşletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise karlılığı da o denli düşük olacaktır. İkame ürünlerin
üretilmeye başlamasıyla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir. Yeni teknolojiler her zaman yeni ikame
ürünleri üretir.
*Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade
etmektedir. Satın alınan gücü arttıkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı
artacağı için tedarikçilerin oldukça yakın takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi
bırakıp diğeriyle çalışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan işletmelerden sağlayacağı kar
oldukça fazla olacaktır. Eğer endüstride az sayıda tedarikçi varsa, sundukları ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sağlamış olduğu
girdiler işletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farklılaşmışsa ve ileriye doğru yatay büyüme tehditleri varsa bu
endüstrilerde tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır. Tedarikçilerin Pazar gücünün, özellikle eğer işletme tedarikçiler
kadar hızlı fiyat indiremiyorsa işletmelerin karları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. İşletme ne kadar çok tedarikçiye sahipse bu
işletmenin tedarikçiler üzerinde uyguladığı fiyat, kalite ve teslim programı açısından o kadar kontrole sahip olduğunu gösterir.*Alıcılar: İşletmelerin karlılığını etkileyen ve endüstrinin de yapısını oluşturan diğer bir güç de alıcılardır. Alıcılar, endüstri de
üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite
ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Eğer alıcı çok sayıda ürün
alıyorsa, satın alınan ürünler alıcının satın alımlarının büyük bir bölümünü teşkil ediyorsa, tedarikçi değiştirme maliyetleri
düşükse, alınan ürünler standart veya farklılaşmamışsa, kar marjları düşükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün
hakkında tam bilgiye sahip iseler alıcıların pazarlık gücü artar. Alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması durumunda fiyatlar
ağırlıklı olarak müşteriler tarafından tayin edilecektir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla
hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet edeceklerdir.
*Geleneksel Rakipler: Endüstri yapısını tayin eden son güç ise rakiplerdir. İşletmelerin kendilerine yönelik olduğu kadar,
rakiplerini ve onların durumlarındaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir şekilde incelemeleri gereklidir. Bir işletme, rakiplerini,
onların Pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, geliştireceği strateji eksik sayılır. Rakiplerin sayıcı ve
büyüklüğü, yönelimi, mal ve hizmetleri, üretim özellikleri , büyüme oranı, rekabet üstünlükleri ve amaçları, stratejileri ve
bunlarda meydana gelen değişiklikler genel olarak rakiplerin analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gerekli hususlardır.
Bütün işletmeler yeni ürün ve hizmetleri tanıtarak devamlı daha etkili üretim yapmanın yollarını arayan ve markalarını
geliştireme ve değişen fiyatlarını tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müşterilerini etkilemeye çalışan diğer rakiplerle pazarı
paylaşırlar.
İşte strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşimlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet
üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur.
REKABET STRATEJİLERİ: Rekabet stratejileri farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde sınıflandırmaktadır. Bunlar içerisinde en çok
kullanılan M.PORTER tarafından geliştirilen ‘’Pozisyona dayalı rekabet stratejileri ‘’ ile MİLES ve SNOW tarafından geliştirilen
‘’Davranış Zamanlamasına göre rekabet stratejileri’’ dir.
*Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: PORTER ın klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her
işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. Bir işletme karşısına
çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun
dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırakmak
için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır Bunlar ,
-Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde
getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji geniş bir Pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler
hedeflenerek uygulanır.
-Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek
fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde emesine yönelik stratejilere farklılaştırma stratejisi adı verilir. Bu
strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
-Odaklanma Stratejisi: Yukarıdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklı Pazar platformunda uygulanması sonucunda söz konusu
olmaktadır.
*Davranış Zamanlarına Göre Rekabet Stratejileri: Diğer bir rekabet stratejileri sınıflandırması ise R.E.MİLES ve CC.SNOW
tarafından yapılmıştır. Bu sınıflandırmaya göre işletmelerin rekabet etmek için uyguladıkları stratejiler öncü, savunmacı, analizci
ve tepkici olmak üzere 4 gruba ayrılmaktadır bunlar,
-Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni Pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen
eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğasında
girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün
geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı
amaçlamaktadırlar.
-Savunmacı Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan
ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir. Savunmacılar, mevcut teknolojiler,
yapılar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarı korumak için istikrarı sürdürmek ve
kontrol etmek için çaba gösterirler. Fırsatları yakalamak için çok az araştırma yaparlar .
-Analizci Stratejiler: Bu stratejiyi uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir.
Aslında her iki strateji arasında denge kurmaya çalışırlar .
-Tepkisi Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimli olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri
yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar. Stratejik analizler yapma
kabiliyetleri yoktur ve ya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralarını yapabilmesi için gerekli iş gücü ve
yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadır.
Bu stratejilerinden 3ü istikrarlı örgütler tarafından belirlenmektedir. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ:
Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
Maliyet Liderliği Stratejisi, İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörde toplam maliyetlerde en düşük seviyede olmasını hedefleyen
stratejidir. Kalite, hız , hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirleyen ana
tema olmaktadır. İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmakta, ortalamanın
üzerinde getiri sağlayarak mümkünse pazarda lider olmaya çalışmaktadır.
Bu stratejiyi izleyen işletmelerin diğer stratejileri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır.
İlki işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak ,aynı karı elde edebilmesi
ve Pazar payını arttırabilmesidir.
İkincisi ise fiyat savaşında yenik düşenlerin Pazar paylarını da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.
Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanımları iyi Pazar payları büyük, etkin bir kontrol
yeteneğine sahip olmaları gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet
düşüşlerinin elde edilmesi, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü ,küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve ar-ge , servis,
satış gücü , reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.
Pazarda düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı şu unsurlara bağlıdır.
*Talebin fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlı olması
*Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaşmış ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet-fiyat
arasındaki ilişkiye bağlı olması
*Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi
*Alıcıların ürünü farklı değil aynı veya benzer amaçlarla kullanmaları
İşletmelerin maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp tüm faaliyetlerde
maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarda maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın
üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları:
*Maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri
yaratacaktır. Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip
değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.
*Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur. Düşük maliyet
liderliği nedeni ile erişilen maliyet düzeyi ,fiyatların bir miktar aşağıya doğru çekilmesine olanak sağlar. Bu durum sektör dışında
ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur.
*Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. İşletme
bu strateji yardımıyla en düşük maliyetli tedarikçiyi seçme şansına sahip olduğundan avantajlıdır.
*Bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur. Bunun yanında alıcıların geriye yönelik büyüme arzunu azaltan ve engelleyen
de bir stratejidir. Maliyet konumu alıcıların aynı sektöre girmesine engel teşkil etmektedir.
*Düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar. Ayrıca talebin düştüğü zamanlarda fiyatları
rakiplerden aşağıya indirerek rakiplere karşı üstünlük sağlayabilirler.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları:
*Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri
düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.
*Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler.
*Rakipler ya da Pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da
taklit edebilirler.
*İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler
*Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve Pazar payı elde etmek için başlangıç
kayıplarına yol açabilir
*Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden
olabilir.
FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ:
Farklılaştırma Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde eşsiz ve ayrıcalık olmak stratejinin ana temasıdır. BU
stratejide işletme, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek firma olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı
hedefleyerek farklılığın rantını elde etmektedir. Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan
fiyat farkını ödemeye razı olmadıklarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı o sektörde maliyet lideri işletmenin fiyatından kuşkusuz
daha yüksektir .Farklılaştırma stratejisini uygulayacak işletmelerin aşağıdaki hususlara dikkat etmeleri gereklidir.
*Ürün veya hizmetlerde ayrıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık
yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalıdır
*Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı
ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir.
*Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmelidir.
*Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve
uzun vadeli kârlılıklar artırılmalıdır.
Değer yaratmayan ya da müşteri beklentilerini sağlamayan farklılıkların işletmeye hiçbir katkısı yoktur. Asıl önemli olan
müşterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebileceği farklılıkları ortaya koyabilmektir. Farklılaştırma sadece ürün üzerinde değil,
kalite , hizmet teknoloji, davranış gibi müşteri beklentileri üzerinde de gerçekleşebilir.
Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları:
Farklılaştırma Stratejisi, İşletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı
korumaktadır. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerin bakacak olursak
*Marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli
bir engel teşkil edecektir. Farklılaştırma ile müşteri kendilerine bağlamış olan işletmeler bir giriş engeli yaratır.
*Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin
ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır.
*Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.
*Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi
fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Aynı şekilde müşterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltır
*Bu strateji , alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Kolay Kolay silinmez.
Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları:
*Yüksek bir Pazar payı kazanmaya engel olabilir
*Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği
gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
*Taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı
bir etki yapmaktadır.
*Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların
karşılayamam korkusudur.
*Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka
sadakatini koruyamayacak hale gelir.
ODAKLANMA STRATEJİSİ: Odaklanma stratejisi, yukarıda açıkladığımız iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alıcı grubuna ya da
seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasıdır. Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün ve
hizmet sunmak amaçlanmaktadır . Bu bağlamda odaklanma stratejileri 2 gruba ayrılmaktadır.
*Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Maliyet
liderliği stratejisi için söylenen her şey bunun içinde geçerlidir.
*Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Farklılaştırma
stratejisi için söylenen her şey bu strateji içinde geçerlidir.
Odaklanma stratejisi işletmenin özel bir pazara odaklanmasını ve dar hedef pazardaki rakiplerden daha iyi hizmet
vermesini sağlar. Odaklanma stratejisi işletmelere müşterilerin satın alma yapılarını ve tercihlerini yakından analiz etmelerine
olanak tanır.
Odaklanma Stratejisinin Avantajları:
*Odaklanma Stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin
kırılmasına neden olur
*Bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
*Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
*Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek
olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
*Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:
*Dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları
toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.
*Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarını kısıtlamaktadır.
*Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, Pazar kısmının ayrıcalıklı talepte
bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.
*Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı Pazar kısımlarına
hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
BÜTÜNLEŞİK REKABET STRATEJİSİ: İşletmelerin ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını
aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Özellikle küresel pazarlarda rekabet
üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür.

Read more

Selena Gomez - Come And Get It [ Türkçe Çeviri ]

Selena Gomez - Come And Get It Türkçe Çeviri
Selena Gomez - Come And Get It Şarkı Sözleri
Selena Gomez - Come And Get It Anlamı
Selena Gomez - Come And Get It Şarkısının Çevirisi

Come & Get It’
Gel ve Al

You ain’t gotta worry it’s an open invitation
Endişelenmene gerek yok bu genel bir davet

I’ll be sittin’ right here real patient
Burda çok sabırlı şekilde oturuyor olacağım

All day all night I’ll be waitin’ standby
Tüm gün tüm gece beklemede olacağım

Can’t stop because I love it, hate the way I love you
Duramıyorum çünkü çok seviyorum, seni sevme tarzımdan nefret ediyorum

All day all night maybe I’m addicted for life, no lie.
Tüm gün tüm gece belkide hayata bağımlıyım, yalan yok.

I’m not too shy to show I love you, I got no regrets.
Sana aşkımı göstermek için çok utangaç değilim, pişmanlık duymuyorum

Çevirinin Devamı; http://muzikbuldum.com/sarki-sozleri/selena-gomez-come-and-get-it-turkce-ceviri

Read more

2013 Dışişleri Uzman Yardımcılığı Alım İlanı, Başvuru Formu Doldur

Dişişleri Bakanlığı 25 uzman yardımcısı alacak.

Dışişleri Uzman Yardımcılığı Giriş Sınavı İlanı
I. Genel Bilgiler
(1) Dışişleri Uzman Yardımcıları, Dışişleri Uzmanlığı Yönetmeliğinde sayılan görevleri çerçevesinde, Dışişleri Bakanlığı’nın Merkez Teşkilatı birimlerinde görevlendirilecek yurt dışı tayine tabi olmayan kariyer memurlarıdır.
(2) Dışişleri Uzman Yardımcılarının görev tanımları ile mesleğe ilişkin diğer hususlar http://www.mevzuat.gov.tr/Yonetmelikler.aspx internet adresindeki Dışişleri Uzmanlığı Yönetmeliğinde kayıtlıdır.
(3) Açılacak giriş sınavındaki nihai başarı sıralamasına göre, Dışişleri Uzman Yardımcısı unvanıyla atama yapılabilecek azami kadro sayısı 25’tir. Giriş sınavını kazananların atamaları, varsa müktesep maaş dereceleri de göz önünde bulundurularak, genel idare hizmetleri sınıfından 8 ve 9 uncu derece kadrolara yapılabilecektir.
(4) Sınavın yazılı aşaması, 18 Mayıs 2013 tarihinde Ankara’da yapılacaktır.
(5) Giriş sınavına ilişkin olarak bu ilanda yer verilmemiş düzenlemeler, Dışişleri Uzmanlığı Yönetmeliğinde yer almaktadır.
II. Başvuru ve Sınava Katılım Şartları
(1) Sınava başvurabilmek için;
a) 657 sayılı Devlet Memurları Kanununun 48. maddesinde sayılan genel şartları taşımak,
b) 18.05.2013 tarihi itibariyle 35 yaşını doldurmamış olmak (18.05.1978 ve daha sonra doğmuş olanlar),
c) Yurtiçindeki üniversitelerin veya diploma denkliği Yükseköğretim Kurulu (YÖK) tarafından onaylanmış olmak kaydıyla yabancı üniversitelerin lisans düzeyinde en az dört yıllık eğitim verilen fakültelerinin uluslararası ilişkiler, siyaset bilimi, kamu yönetimi, hukuk, iktisat, işletme, maliye, finans, tarih, sosyoloji, coğrafya, psikoloji, halkla ilişkiler ve tanıtım, gazetecilik, iletişim bilimleri, mühendislik bölümleri, yabancı dil bölümleri ile bu bölümlerden herhangi birinin müfredatında yer alan derslerin en az %70’ine sahip olan diğer bölümlerden mezun olmak,
ç) İngilizce, Almanca veya Fransızca dillerinden KPSS yabancı dil bölümündeki sorulardan en az %70’ine doğru cevap vermiş veya sınavın yapıldığı tarih itibariyle son iki yıl içerisinde İngilizce, Almanca veya Fransızca dillerinde KPDS/YDS’den asgari (C) düzeyinde ya da dil yeterliği bakımından denkliği Yükseköğretim Kurulu tarafından kabul edilen ve uluslararası geçerliliği bulunan başka bir belgeye sahip olmak,
d) 2011 veya 2012 yılı Kamu Personel Seçme Sınavının aşağıdaki tabloda farklı bölümler itibariyle belirtilen puan türlerinden asgari puanı almış olmak gerekmektedir (Aday adayları, başvurularını en yüksek KPSS puanlarıyla yapacaklardır. Belirtilen taban puanı aşmış olmak, sınava katılma hakkını garanti etmemektedir).
(2) Farklı bölüm grupları itibariyle tahsis edilen kontenjan, gerekli KPSS puan türü ve asgari KPSS puanını gösteren tablo aşağıda yer almaktadır

MEZUNİYET GRUPLARI	KPSS PUAN TÜRÜ	ASGARİ KPSS PUANI	ATAMA YAPILABİLECEK KONTENJAN	YAZILI SINAVA KABUL EDİLECEK ADAY SAYISI
uluslararası ilişkiler siyaset bilimi kamu yönetimi iktisat işletme maliye finans	36, 108	80	12	120
hukuk	21	80	2	20
tarih sosyoloji coğrafya psikoloji halkla ilişkiler ve tanıtım gazetecilik iletişim bilimleri	108	80	4	40
mühendislik bölümleri	6, 108	80	4	40
yabancı dil bölümleri	108	80	3	30
TOPLAM			25	250

(3) Sınava katılmaya hak kazanan adayların listesi, Bakanlığın www.mfa.gov.tr adresli internet sitesi üzerinden ilan edilecektir.
(4) Sınava katılabilecek adaylara ilişkin duyuruda, sınav programına ve sınavın yapılacağı adreslere de yer verilecektir.
III. Giriş Sınavı Başvurularının Yapılması
Giriş sınavı başvuruları, 29 Nisan 2013 tarihinde başlayacak ve 10 Mayıs 2013 tarihinde saat 18:00’de sona erecektir. Başvurular, Bakanlığın https://sinav.mfa.gov.tr adresli internet sitesi üzerinden elektronik ortamda ve adaylarca temin edilecek olan e-devlet şifresi ile yapılacaktır. Başvuru için gerekli olan bilgiler ve elektronik ortamda iletilecek belge örnekleri şunlardır:
a) T.C. kimlik numarası,
b) KPSS sonuç puanının beyanı,
c) Diploma veya mezuniyet belgesi (Yabancı üniversitelerden alınmış olması halinde YÖK onaylı denklik belgesinin de iletilmesi gerekmektedir),
ç) Mevcut görünümü yansıtan vesikalık fotoğraf,
d) Varsa lisansüstü eğitim diploması, (Yabancı üniversitelerden alınmış olması halinde YÖK onaylı denklik belgesinin de iletilmesi gerekmektedir)
e) İlanda yer alan bölümlerin mezunu olmamakla birlikte, bu bölümlerden herhangi birinin müfredatında yer alan derslerin en az %70’ine sahip olan diğer bölümlerden mezun olan aday adayları, eğitim programının uygunluğunun tespiti amacıyla, transkript örneklerini de başvuruları çerçevesinde Bakanlığa elektronik ortamda ileteceklerdir.
f) Yabancı dil yeterliliğine ilişkin KPSS, KPDS/YDS veya eşdeğerliği YÖK tarafından saptanmış uluslararası dil sınavı sonuç belgesi,
g) 40 TL sınav ücretinin Türkiye İş Bankası Dışişleri Bakanlığı Şubesi 4368 0034334 nolu Dışişleri Bakanlığı hesabına yatırıldığına dair banka dekontu.
IV. Sınavın Aşamaları
(A) Yazılı Sınav
(1) Yazılı sınav aynı gün içerisinde yapılacak çoktan seçmeli ve klasik usulde olmak üzere iki bölümden oluşacaktır.
(2) Çoktan seçmeli bölüm tüm adaylar için ortak düzenlenecek olup, Genel Kültür, Genel Yetenek, Genel Dış Politika konularından yöneltilecek olan toplam 80 sorudan oluşacaktır.
(3) Klasik usulde yapılacak bölüm, tüm adaylar için Türk Dış Politikası ile bağlantılı bir konuda yazılacak Türkçe kompozisyon (%50) ile yukarıdaki tabloda belirtilen mezuniyet grupları itibariyle farklılaştırılmış Türkçe metinlerin yabancı dile çevrilmesinden (%50) oluşacaktır.
(4) Yazılı sınav başarı sıralaması, adayların çoktan seçmeli ve klasik usulde yapılan bölümlerden 100 tam puan üzerinden aldıkları puanların aritmetik ortalamasına göre yapılacaktır.
(5) Yazılı sınavın çeviri kısmı, adayın tercihine göre İngilizce, Fransızca veya Almanca dillerinde yapılacaktır.
(6) Yazılı sınav sonucunda 100 üzerinden 70 puandan az olmamak üzere, en yüksek puandan başlanarak bölümler itibariyle yukarıda belirtilen kontenjanların dört katına kadar aday sözlü sınava çağrılacaktır.
(7) Yazılı sınav aşamasının sonuçları Bakanlık internet sitesinde ilan edilecektir.
(B) Sözlü Sınav
(1) Sözlü sınav, adayların;
a) Sınav konularına ilişkin bilgi düzeyi,
b) Bir konuyu kavrayıp özetleme, ifade yeteneği ve muhakeme gücü,
c) Liyakati, temsil kabiliyeti, davranış ve tepkilerinin mesleğe uygunluğu,
ç) Özgüveni, ikna kabiliyeti ve inandırıcılığı,
d) Genel yetenek ve genel kültürü,
e) Bilimsel ve teknolojik gelişmelere açıklığı,
yönlerinden değerlendirilerek, ayrı ayrı puan verilmek suretiyle gerçekleştirilir.
(2) Adaylar, komisyon tarafından birinci fıkranın (a) bendi için elli puan, (b) ila (e) bentlerinde yazılı özelliklerin her biri için onar puan üzerinden değerlendirilir. Sözlü sınavda başarılı sayılmak için, sözlü sınav puan ortalamasının 100 tam puan üzerinden en az 70 olması şarttır.
(3) Ankara’da yapılacak sözlü sınavın tarihi, yazılı sınav sonucuyla birlikte ilan edilecektir.
(4) Yazılı ve sözlü sınavlarda geçer not 100 üzerinden 70’tir.
(5) Sınava girenlerin nihai başarı sıralaması yazılı ve sözlü sınavlarda alınan puanların aritmetik ortalamasına göre yapılır.
(C) Sınav Sonuçlarının Değerlendirilmesi
(1) Her bir mezuniyet grubu için başarı puanı en yüksek olan adaydan başlanmak suretiyle giriş sınavı duyurusunda belirtilen Uzman Yardımcısı kadro sayısı kadar asil adayın isimleri ilan edilir. Yapılan sınavlarda başarılı olmak şartıyla, giriş sınavı duyurusunda belirtilen uzman yardımcısı kadro sayılarının yarısını geçmemek üzere yedek adayların isimlerini kapsayan bir liste de ilan edilir.
(2) Herhangi bir mezuniyet grubundan belirlenen kontenjan sayısında adayın sözlü sınav sonucunda başarılı olamaması halinde, bu kontenjan diğer mezuniyet grubu veya gruplarına tahsis edilebilir.
(3) İlave bilgi talepleri için aşağıdaki adres, e-posta ve telefon numaraları üzerinden Bakanlıkla temasa geçilmesi mümkündür:
Dışişleri Bakanlığı/İnsan Kaynakları Dairesi Başkanlığı (C Blok 4. Kat) Balgat/Ankara
Tel: (312) 292 2683, 2274, 2685
E-posta: sinav@mfa.gov.tr
Saygıyla duyurulur. 

Read more

2013 THY Yetiştirilmek üzere II. Pilot Aday Adayı Alım İlanı Başvuru Formu Doldur

Türk Hava Yolları A.O. Yetiştirilmek Üzere II. Pilot Aday Adayı İlanı

Türk Hava Yolları A.O. Yetiştirilmek Üzere II. Pilot Aday Adayı İlan Kriterleri
T.C. Vatandaşı olmak
Ek’ te yer alan 4 yıllık lisans bölümlerinin birinden mezun olmak (Yurtdışında lisans eğitimini tamamlamış adayların denklik belgesi ibraz etmeleri zorunludur.)
01.01.1983 ve sonrasında doğmuş olmak
Erkek adaylar için boy 165 cm’den kısa, 190 cm’den uzun olmamak ve beden/kitle endeksine uygun olmak
Bayan adaylar için boy 160 cm’den kısa, 190 cm’den uzun olmamak ve beden/kitle endeksine uygun olmak
Askerlik hizmetini tamamlamış veya ilan tarihi itibari ile en az 2 yıl tecilli olmak.
Daha önce THY A.O. veya diğer kuruluşlardaki görevlerinden disiplinsizlik nedeniyle ayrılmış olmamak
Adli sicil ve arşiv kaydı olmamak
Sağlık Şartları:
Uluslararası Sivil Havacılık Teşkilatı’nın (ICAO) Annex-1’deki ve JAR FCL-3’deki Ticari Havayolu Pilotu şartlarına uygun olmak (Adaylar bu şartları sağladıklarını belgeleyen raporu, daha sonra duyurulacak tarihte belirtilecek hastanelerden kendi imkanları ile temin edeceklerdir)
Yabancı Dil (İngilizce) Şartları:
Son 2 yıl içinde aşağıda belirtilen İngilizce dil sınavlarından istenen minimum puanı belgelemek
TOEFL (IBT): 75
IELTS (Akademik): 6,5
Başvuru tarihinde geçerli dil belgesine sahip olmayan adaylar, alacakları İngilizce dil belgelerini daha sonra kendilerine bildirilecek tarihe kadar ibraz edebilirler.
Başvuru Şekli ve İzlenecek Yol
Yukarıdaki kriterlere uygun adayların, THY A.O. resmi internet sitesi üzerinden başvuru yapmaları gerekmektedir
? Kriterlere uygun bulunan adayların aşağıda yer alan belgeleri daha sonra kendilerine bildirilecek tarihte ibraz etmeleri gerekmektedir.
Evrak Listesi
Nüfus Cüzdan Sureti (Muhtar veya Noter onaylı)
1 adet fotoğraf
Noter onaylı diploma sureti (yurtdışında lisans eğitimini tamamlamış adayların noter onaylı denklik belgesi sureti)
Özgeçmiş (fotoğraflı)
İlanda belirtilen İngilizce dil belgesinin noter onaylı sureti.
Askerlik durum belgesinin noter onaylı sureti.
Son 6 ay içinde alınmış adli sicil ve arşiv kaydı aslı.
Açıklama
Kriterler arasında belirtilen İngilizce dil belgeleri haricindeki belgeler kabul edilmeyecektir.
Adayların ibraz edecekleri diploma üzerinde yer alan bölüm isimlerinin, ilanda yer alan bölümler ile bire bir aynı olması gerekmektedir.
Sadece resmi internet sayfası üzerinden yapılan başvurular kabul edilecektir.
KABUL EDİLEN ÜNİVERSİTE BÖLÜMLERİ için lütfen tıklayınız...
BAŞVURU FORMU için lütfen tıklayınız... 

Read more

2013 THY Kaptan Pilot Adayı Alım İlanı Başvuru Formu Doldur

THY A.O. Kaptan Pilot Adayı Arıyor

Genel Özellikler
T.C. Vatandaşı olmak,
01/01/1983 ile 31/12/1953 tarihleri arasında doğmuş olmak,
En az lisans mezunu olmak (Lisans eğitimini yurtdışında tamamlamış adayların denklik belgesi ibraz etmeleri zorunludur),
SHGM’den uçuş kusuru veya disiplinsizlik nedeniyle herhangi bir yazılı ceza almamış olmak,
Adli Sicil ve Arşiv Kaydı bulunmamak,
Askerlik hizmetini tamamlamış olmak,
Ortaklığın göstereceği yeri base olarak kabul edip orada ikamet etmek.
Teknik Özellikler
Geçerli Frozen ATPL (JAA/EASA) lisansına sahip olmak,
THY A.O. filosundaki uçak tiplerinden birinde (B737, B777, A310, A320, A330 veya A340) Type Rating eğitimi almış olmak,
Type Rating geçerlilik tarihi güncel olmak,
En az 6.000 saat uçuş tecrübesine sahip olmak,
En az 3.000 saat airline uçuş tecrübesine sahip olmak (Bu süre azami kalkış ağırlığı 27.000 kg’ın üzerinde olan uçaklarda olmalıdır),
THY A.O. filosundaki uçak tiplerinden birinde (B737, B777, A310, A320, A330 veya A340) en az 1000 saat kaptanlık tecrübesine sahip olmak,
Son 1 yıl içinde uçuşlarına 6 aydan fazla ara vermemiş olmak.
Sağlık Şartları
ICAO Annex-1 ve JAR FCL-3’deki Ticari Havayolu Pilotu şartlarına uygun olmak (Adaylar bu şartı sağladıklarını belgeleyen raporu, ilgili hastanelerden kendi imkanları ile temin edeceklerdir),
Güncel Sağlık Sertifikası’na sahip olmak.
Diğer Şartlar
THY A.O. tarafından yapılacak olan değerlendirme süreçlerinde başarılı olmak.  

Read more

2013 THY II. Pilot Adayı Alım İlanı Başvuru Formu Doldur

THY A.O. II. Pilot (F/O) Adayı Arıyor

Genel Özellikler
T.C. Vatandaşı olmak,
01/01/1992 ile 31/12/1963 tarihleri arasında doğmuş olmak,
En az lisans mezunu olmak (Lisans eğitimini yurtdışında tamamlamış adayların denklik belgesi ibraz etmeleri zorunludur),
SHGM’den uçuş kusuru veya disiplinsizlik nedeniyle herhangi bir yazılı ceza almamış olmak,
Adli Sicil ve Arşiv Kaydı bulunmamak,
Askerlik hizmetini tamamlamış veya başvuru tarihi itibariyle en az 2 yıl tecilli olmak,
Ortaklığın göstereceği yeri base olarak kabul edip orada ikamet etmek.
Teknik Özellikler
Geçerli Frozen ATPL (JAA/EASA) lisansına sahip olmak,
MEP IR geçerlilik tarihi güncel olmak.
Sağlık Şartları
ICAO Annex-1 ve JAR FCL-3’deki Ticari Havayolu Pilotu şartlarına uygun olmak (Adaylar bu şartı sağladıklarını belgeleyen raporu, ilgili hastanelerden kendi imkanları ile temin edeceklerdir),
Güncel Sağlık Sertifikası’na sahip olmak.
Diğer Şartlar
THY A.O. tarafından yapılacak olan değerlendirme süreçlerinde başarılı olmak.  

Read more

Vedat Bilgin Kimdir?

Vedat Bilgin (d. 1954, Bayburt, Türkiye) Profesör Türk akademisyen.
Ziya Gökalp'ten Mümtaz Turhan ve Erol Güngör çizgisine, Türk Milliyetçiliği, Demokrasi, Sosyal Politika, Türkiye'de bilim, üniversite ve modernleşme sorunu ile ilgili fikri ve bilimsel çalışmalar yapmış, sosyolog ve bilim adamıdır.

1954’te Bayburt’ta doğan Vedat Bilgin ilk, orta ve lise eğitimini aynı şehirde tamamladı. 1974 yılında Hacettepe Üniversitesi Sosyal ve İdari Bilimler Fakültesi’ne girdi. Lisans eğitimini dereceyle bitirdikten sonra İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’nde yüksek lisans ve doktora çalışmaları yaptı. Üniversite öğrenciliği esnasında Genç Arkadaş Dergisini ilk kez çıkardı. 1982’de asistanlık sınavını kazanarak Selçuk Üniversitesi’ne Prof. Dr. Erol Güngör'ün asistanı olarak girdi. Hocası Prof. Dr. Erol Güngör’ün vefatıyla birlikte 1984’te tekrar sınava girerek, Gazi Üniversitesi İİBF Çalışma Ekonomisi Bölümü'nde araştırma görevlisi olarak çalışmaya başladı. Türkiye Günlüğü Dergisi Kurucu Yönetiminde yer aldı. 1995’te İngiltere’de York Üniversitesi’nde post-doktora çalışması yaptı.
2006 yılında misafir öğretim üyesi olarak gittiği Michigan Üniversitesi’nde “Ortadoğu’da Modernleşme Sorunları” konulu uluslararası çalışmada yer aldı.
Ayrıca Gazete Habertürk ve Bugün (gazete, 2005)sinde köşe yazarlığı yapmıştır. Bugün (gazete, 2005)nde halen köşe yazılarına devam etmektedir.
Prof. Dr. Vedat Bilgin, 2011 yılından bu tarafa Gazi Üniversitesi İİBF Çalışma Ekonomisi Bölüm Başkanı olarak akademik hayatını sürdürmektedir.


Kaynak; Wikipedia

Read more

Yusuf Şevki Hakyemez Kimdir?

Yusuf Şevki Hakyemez kimdir?

Çaykara’nın Soğanlı Köyünde doğdu. Çaykara İmam Hatip Lisesinden mezun oldu. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Kamu Yönetimini bitirdi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Hukuku Anabilim Dalında yüksek lisansını yaptı. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Hukuku Anabilim Dalında doktorasını yaptı. KTÜ İİBF Dekanı olarak görev yaptı. Halen KTÜ Rektör Yardımcısıdır.

Eğitim
LiSANS BiLGiLERi     : Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Kamu Yönetimi
Y. LİSANS BİLGİLERİ : Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Hukuku Anabilim Dalı
DOKTORA BİLGİLERİ : Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Hukuku Anabilim Dalı

Read more

Mithat Sancar Kimdir?

Mithat Sancar, 1963 Nusaybin doğumlu. Diyarbakır Öğretmen Lisesi ve A.Ü. Hukuk Fakültesi mezunu. ‘‘Temel Hakların Yorumu’’ konulu teziyle 1995’te doktor, başka çalışmalar yanında ‘‘Hukuk Devleti’’ konulu teziyle de 1999’da doçent oldu. Başta Birikim olmak üzere çeşitli dergilerde çok sayıda yazısı yayımlandı. Halen A.Ü. Hukuk Fakültesi’nde öğretim üyesi.

Kaynak.; http://www.iletisim.com.tr/

Read more

Deniz Ülke Arıboğan Kimdir?

Deniz Ülke Arıboğan (d. 1965, İstanbul), Türk akademisyen. İstanbul Bilgi Üniversitesi Mütevelli Heyeti Üyesi olarak görev yapmaktadır. Aynı zamanda Akşam gazetesinde köşe yazıları yazmaktadır.
TED Ankara Koleji’nin ardından 1986’da Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü'nü bitiren Arıboğan, aynı yıl İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi'nde lisansüstü eğitimine başlamış ve 1987 yılında Prof. Dr. Esat Çam'ın asistanı olarak akademik hayata girmiştir. 1993 yılında doktor, 1998 yılında doçent unvanlarını alan Arıboğan İskoçya St. Andrews Üniversitesi’nde Uluslararası Güvenlik Okulunu bitirerek terör ve güvenlik konularında uzmanlaşmıştır. 2002 yılında İstanbul Bilgi Üniversitesi’nde göreve başlayan Arıboğan, 2003 yılında aynı üniversitede uluslararası ilişkiler alanında profesör ünvanı almıştır.
2002-2004 yılları arasında International Studies Association / CISS Başkan Yardımcılığı, 2002-2006 yılları arasında da İstanbul Bilgi Üniversitesi Meslek Yüksek Okulu Müdürlüğü , 2006-2007 yılları arasında Bahçeşehir Üniversitesi Uluslararası İlişkilerden Sorumlu Rektör Yardımcılığı görevlerinde bulundu. 2007-2010 yılları arasında da Bahçeşehir Üniversitesi Rektörü olarak görev yaptı.
Yayınlanmış çok sayıda ulusal ve uluslararası makalesi ve sekiz kitabı bulunmakla birlikte aynı zamanda Albert Einstein tarafından kurulan Dünya Sanat ve Bilimler Akademisi'ne seçilen iki Türk akademisyenden birisidir.
Nobel Barış Ödülü adayı ve politik psikoloji biliminin kurucularından psikanalist Vamık Volkan ve IRA’ya silah bıraktırmasıyla tanınan Kuzey İrlanda Parlamentosu’nun ilk sözcüsü ve Liberal Enternasyonal eski başkanı ve halen Birleşik Krallık Lordlar Kamarası üyesi psikoterapist Lord Alderdice ile birlikte International Dialogue Initiative çalışma grubu ile çalışmakta ve söz konusu çalışma grubunda konunun uzmanları ile dünyadaki sorunlu alanlarda terörizm ve iç çatışmaların yarattığı olumsuz psikolojik etkilerin bertaraf edilmesi amaçlı çalışmalar yürütmektedir. Temmuz 2010 tarihi itibariyle İstanbul Bilgi Üniversitesi Mütevelli Heyetine seçildi ve halen bu görevde akademik, uluslararası çalışmalarını yürütmektedir. Eski istihbaratçı Prof. Dr. Mahir Kaynak'ın kızıdır. Eski milli basketbolcu, Eski TFF Başkan Vekili, şu an Galatasaray Sportif AŞ Genel Müdürü olan Lütfi Arıboğan ile evli ve iki çocuk annesidir.

Read more

Beril Dedeoğlu Kimdir?

Beril Dedeoğlu (d. 1961), Öğretim üyesi, Galatasaray Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölüm Başkanı. Özellikle Avrupa Birliği ile uluslararası güvenlik konularında çalışmaktadır.
Galatasaray Lisesi ve İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü mezunudur. Akademik kariyerine aynı kurumda, Prof. Dr. Esat Çam'ın asistanı olarak başlamıştır. 1995 yılından bu yana Galatasaray Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü'nde görev yapmaktadır. 1999 yılında doçent, 2005 yılında profesör olmuştur. Bir dönem Kadir Has Üniversitesi'nde de ders vermiştir.
Çok sayıda bilimsel makalesi ve kitabı bulunan Beril Dedeoğlu, Zaman ve Yeni Şafak gazetelerinde uluslararası politika yorumlarına imza atmakta, ayrıca Star, Today's Zaman ve Agos gazetelerinde köşe yazarlığı yapmaktadır. Dedeoğlu, bir dönem Kanal 24 ve Samanyolu Haber'de yayınlanan haber programlarına katkıda bulunmuştur; halen TRT Haber'de yayınlanan Açı programının katılımcılarındandır. 6 Şubat 2012 tarihinde Cumhurbaşkanı Abdullah Gül tarafından dört yıl için YÖK üyeliğine atanmıştır.
Dokuz Eylül Üniversitesi Jeoloji Mühendisliği Bölümü öğretim üyelerinden Prof. Dr. Altan Gümüş'ün kızı olan Beril Dedeoğlu, evli ve iki çocuk annesidir.

Kaynak; Wikipedia

Read more

Ahmet Taşgetiren Kimdir?

1965 yılında Kahramanmaraş İmam Hatip Lisesi'nden, 1970 senesinde ise İstanbul Yüksek İslâm Enstitüsü'nden mezun oldu. Yeniden Milli Mücadele, Pınar, Türk Edebiyatı dergilerinde makaleler yazdı. Bayrak, Tercüman ve Zaman gazetelerinde köşe yazarlığı yaptı. Yeni Şafak gazetesinde 10 yıl boyunca baş yazarlık yaptıktan sonra dönemin hükümetini eleştiren bir yazısı yayınlanmadığı için istifa etti. Halen Altınoluk dergisinde genel yayın yönetmenliği, Bugün gazetesi ve Aksiyon dergisinde köşe yazarlığı yapmakta, Burç FM de günlük yorumlar ve Mehtap TV'de de haftalık programlar yapmaktadır.

Kaynak; Wikipedia

Read more

Kezban Hatemi Kimdir?

1972'de İ.Ü. Hukuk Fakültesi’nden mezun oldu. Aynı yıl Hüseyin Hatemi ile evlendi. İstanbul Barosu’nda kayıtlı serbest avukat olarak çalışan Kezban Hatemi, eşinin tersine hararetli ve hızlı konuşmalarıyla tanındı.
Uzmanlık alanları İslam hukuku, insan hakları, kadın hakları, çocuk hakları ve hayvan hakları olan Hatemi, halen Darülaceze Vakfı Mütevelli Heyeti üyeliği görevini de yürütüyor.

Read more

Yılmaz Ensaroğlu Kimdir?

Ankara Üniversitesi İlahiyat Fakültesi mezunu olan Yılmaz Ensaroğlu, lise yıllarından itibaren çeşitli sosyal hareketlerde yer adlı, öğrenci derneklerinde yöneticilik yaptı. 1992’de İnsan Hakları ve Mazlumlar İçin Dayanışma Derneği (MAZLUMDER)'nin Genel Yönetim Kurulu üyeliğine seçildi. 2005–2009 yılları arasında İnsan Hakları Ortak Platformu Yürütme Kurulu üyesi olan ve halen MAZLUMDER, İnsan Hakları Gündemi Derneği (İHGD) ve İnsan Hakları Araştırmaları Derneği (İHAD)’nin üyesi ve İnsan Hakları İçin Diyalog Dergisi Genel Yayın Yönetmeni olan Ensaroğlu, SETA'da Hukuk ve İnsan Hakları Direktörü olarak çalışmaktadır.

Kaynak; http://setav.org/

Read more