ÜNİTE 3
İŞE ALMA
İşe alma sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden işin gereklerine uygun yetenek ve kişilik özelliklerine sahip
olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse seçileceklerdir.
İŞE ALMA KAVRAMSAL ÇERÇEVE: İşe alma temelde 3 kısımdan oluşmaktadır. Bunlar Bulma, Seçme ve İşe alıştırmadır.
İnsan Kaynağı Bulma, örgüt yapısındaki boş pozisyonlar için nitelikli adaylardan bir havuz oluşturma sürecidir. Seçme ise ada y
havuzundan iş gereklerine uygun adayın belirlenip işle yerleştirmesi anlamındadır. Seçme faaliyeti sonuçlandıktan sonra , yen i
personel işe fiilen başlamadan önce, işe ve işletmeye uyumunun sağlanması için oryantasyon programına tabi tutulmalarıdır.
İÇ ve DIŞ Kaynaklardan İşe Alma: Açık pozisyonları, organizasyon içinden ve organizasyon dışından doldurma, işletme içinde
alınan üst düzey bir karardır.
İşe Alımda Esnek Kadro: Kimin işe alınması gerektiğine dair karar, geleneksel tam zamanlı, geçici istihdamı taşeron kullanmayı ya
da profesyonel işletmelerden işçi kiralamayı içeren daha esnek yöntemlere kadar geniş bir bakış açısına sahiptir.
Esnek Kadrolama düzenlemelerini kullanmak işletmelere, ücretli izinler, emeklilik planları gibi sadece tam zamanlı çalışanların oluşturacağı maliyetten kaçınmaya olanak sağlamaz bunun yanında farklı piyasalardan işe alıma yönelik fayda da sağlar. İşe Alma Sorumluluğu: Küçük işletmelerde, işe alma süreci daha basittir. Birçok pozisyon için, yerel bir gazetede yer alan bir ilan
yerel iş gücüne ulaşmada yeterli olabilecektir. Çok küçük işletmelerde işletme sahibi ya da yöneticisi genellikle ilana işle alma
kriterlerini ekler ve buna göre karar verir. Ancak uzmanlık gerektiren bazı işler için bölgesel ya da ulusal kaynaklı aramalar
gerekebilir. Aşağıdaki tablo insan kaynakları bölümü ve üst düzey yöneticiler arasındaki işe alma sorumluluğunun dağıtılmasın ı
göstermektedir.
Büyük işletmelerde ise işe alma, genellikle bir yöneticinin insan kaynakları birimine bir pozisyon açığının doldurulması gerektiğini
bildirmesi ile başlar. İnsan kaynakları birimine formal olarak talepte bulunma, satın alma departmanına malzeme talebinde
bulunmaya benzer. Bu işe alma çabalarını tetikleyen bir başlangıç olarak görülür.
Bir işl etm ed e iş e a lma t em el o lara k aşağıd ak i gö rev lerin y eri n e getiril
me siy le il gilid ir.
*Başvuruların alınması , başvuru kayıtlarının tutulması
*Testlerin yapılması ve değerlendirilmesi
*Mülakat (Görüşmelerin) yapılması ve değerlendirilmesi
*Geçmiş (Referans) araştırmasının yapılması
*Fiziksel incelemelerin yapılması *İşe alma kararının bildirilmesi
*Yeni çalışanın oryantasyonu *Yeni çalışanla ilgili yeterli kayıt ve bilgilerin saklanması
İNSAN KAYNAĞI BULMA: İnsan kaynağı bulma, işletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara
ulaşması, bu amaçla işletme içinde var olanların belirlenmesi ve ya işletme dışındakilerin başvurulmalarının sağlanması sürecidir.
Aday Havuzu: Boş pozisyona başvuran , seçim için değerlendirilecek tüm adayların oluşturduğu grubu ifade eder.
*İç Ka yn aklar d an İn san Kayn ağı B u lm a: İç kaynaklardan personel bulma, mevcut çalışanlara ve önceden işletmeye iş
başvuruda bulunup işe alınmayanlara odaklanma esasına dayanmaktadır.
*Mevcut Çalışanlar *Önceki Çalışanlar *Önceki Adaylar
İşletme İçi İş İlanı ile Çağrıda Bulunma: İşletmede çalışanları işletme içerisindeki boş pozisyonlar açısından haberdar etmede iş
ilanı sistemi önemli bir araçtır. Bu teknik, belirli boş pozisyonlar için işletmenin kendi çalışanlara bildiriminde bulunduğu ve
çalışanların da bu pozisyonlara başvuruda bulunduğu bir sistemdir.
Terfi ve Transfer: Çoğu işletme boş pozisyonları mümkün olduğunca terfiler ya da transferler aracılığıyla doldurmaktadır.
Terfi, bir çalışanın statü, yetki, ücret ve sorumluluk olarak daha üst bir pozisyona yükseltilmesidir.
Transfer, (Nakil) çalışanın ücret, yetki ve sorumluluk açısından aynı düzeydeki işler arasında yatay yer değiştirmesidir.
Eski Çalışanlar ve Eski Başvurular: Eski çalışanlar ve eski başvuru sahipleri işe alma için iyi bir iç kaynaktır. Her iki durumda da
potansiyel çalışanlar hakkında bilgi sahibi olunması zaman kazandırıcı bir avantaj sağlar.
E ski Çalışan lar : Eski çalışanlar şirkete bağları bulunması bakımından bir iç kaynak olarak düşünülmektedir. Emekli olmuş
bazı çalışanlar part-time çalışmak üzere işletmeye geri dönmek isteyebilir ya da işletme için çalışabilecek birimlerini önerebilir.
Bazı yöneticiler, eski çalışanları yeniden işe almak istememektedirler. Bununla birlikte iş gücü piyasaları daha rekabetçi hale ge
ldikçe bu yöneticilerin yüksek performanslı eski çalışanlarına ilişkin tutumları değişebilir.
E ski ad ay lar v e ö n c eki d e ğer len d irme ler: Diğer potansiyel aday kaynağına örgütsel dosyalardan ulaşabilmektedir.
Bu kaynak tamamen bir iç kaynak olmakla birlikte, beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan boş pozisyonu doldurmak için işletmeye
daha önce başvurmuş olan adaylarla iletişim adresleri aracılığıyla yeniden temas kurulmasına dayanan ve boş pozisyonu
doldurmada hızlı ve ucuz olarak görülen bir yöntemdir.
*D ış Kayn ak lar d an İn san Ka y n ağı B u lm a: İç kaynaklar yeterli sayıda uygun adayı sağlayamıyorsa dış kaynaklara
başvurulmalıdır.
Bu kaynaklar şunlardır, Okullar, eğitim kurumları, istihdam büroları, işçi birlikleri, medya kaynakları ve ticaret ve rekabet
kaynaklarıdır.
-Medya Kaynaklarında İlan: Gazeteler, dergiler, radyo ve televizyonlar yaygın olarak kullanılan medya kaynaklarıdır.
Med y a ka y n ak ları ku llan ırken d ikk at ed ilmes i
ger eken ler ;
*Neyi Başarmayı İstiyoruz? *Ulaşmak İstediğimiz insanlar kimler? *İlan mesajı neyi iletmelidir?
*Mesaj nasıl sunulmalıdır? *Mesaj hangi medya organı ile iletilmelidir. -İnternet: İşletmeler işe alma konusunda bilgisayarları ilk olarak potansiyel adayların şirketle irtibata geçmeleri için panoları
üzerinde ilan yerleştirerek kullanmaya başlamışlardır. Sonra bazı işletmeler e-posta uygulamalarına yer vermeye başlamışlardır.
İşletmeler kendi web siteleri üzerine boş pozisyonları listeleyerek ya da işletmede çalışmak isteyenlere başvuru formunu
doldurtarak internetten personel bulma yöntemini de kullanmaktadırlar.
İn tern ett en p erso n el b u lma iş letm eler e sağlay aca ğı t em el y ar ar
lar şu n lard ır;
*Daha çok adaya ulaşabilme *Daha düşük maliyet ve hızlı bir şekilde cevap verebilme
*İnternete aşina olan adayları işletmeye çekebilme
-Çalışan Tavsiyeleri: Boş pozisyonların doldurulması için güvenilir bir diğer kaynak ise mevcut çalışanların arkadaşları ve aile
bireyleri oluşturmaktadır. İşletmeler potansiyel adayları, işin sağlayacağı avantajlar konusunda haberdar edebilir. Bu adayla r iç
bilgi kaynakları kullanılarak elde edilen dış kaynaklardır. Bazı araştırmaların sonucunda mevcut iş gücünün tavsiyesi ile işe alınan
çalışanların diğer işe alma kaynakları kullanılarak alınan çalışanlara nazaran daha uzun süre görev yaptıkları elde edilmiştir.
-Eğitim Kurumları: Liseler ya da mesleki/teknik okullar, yüksek okul ve fakültelerden yeni mezun veya mezun olmak üzere olanlar
aday bulma bakımından birçok işletme için iyi bir kaynaktır. Bu teknikle aday bulma, dikkatli iş analizleri sonucu oluşturula n iş
gereklerinde yer alan eğitim bilgisinin doğru belirlenmesi ve okullar ile sürekli temas halinde olmanın sonucunda oluşmaktadır.
-Sendikalar: Sendikalar, belli özellikteki çalışanların oluşturduğu kaynaklardır. Bazı sektörlerde geleneksel bir şekilde sendikalar
işletmelere işçi tedarik etmektedirler. Güçlü bir sendikaya sahip iş yerleri, işe kimin alınacağı ve bu kişinin nereye yerleştirileceği
hususunda sendikasız işletmelere göre etkili olabilir.
-Meslek, Ticaret ve Sanayi Odaları , Rakip Firmalar: Meslek, ticaret ve sanayi odaları, ticari işe almada diğer kaynakları
oluşturmaktadır. Birçok profesyonel demek ve ticari birlik, ve rakipler uzmanlaşmış adaylara ulaşmak için önemli bir araçtır.
Özellikle rakipler deneyimli aday bulmada da etkin bir teknik olmaktadır.
-İstihdam Büroları: Devlete ait bir çok şehirde faaliyet gösteren iş kurumu başvuru sahipleri ile işletmeleri bir araya
getirmektedir. Ayrıca özel istihdam büroları da çoğu şehirde bulunmaktadır. İşletmelerden ve adaylardan alınan bir ücret
karşılığında çalışan bu kurumlar, işletme adına bazı ön taramaları yaparak işletmenin adaylar ile temasını sağlar.
İNSAN KAYNAĞI SEÇME: Seçme, aday havuzundan işi yerine getirebilecek niteliklere sahip kişileri belirleme sürecidir. Seçme en
iyi kişiyi tercih etmekten çok daha fazlasıdır. Önemli olan en iyiyi değil işin gereklerine ‘’uygun’’ adayın seçimini yapmaktır.
İnsan kaynaklarında seçme, eşleştirme süreci olarak görülebilir. İyi bir seçme süreci ve kararı, başarılı bir insan kaynaklar ı
yönetiminin önemli bir parçasıdır. Bir işletmede verimlilik, teşvik edici ücret, geliştirilmiş eğitim ve daha iyi bir iş tasarımındaki
değişikliklerle sağlanabilir.
İnsan kaynakları yönetimi açısından etkili seçimin önemini açıkça belirleyen iki önerme vardır. Bunlar;
1-‘’İyi eğitim Kötü Seçimleri Telafi Etmeyecektir’’ burada yapılan vurgu, uygun bilgi, yetenek ve tutuma sahip doğru kişi işe
alınmadığında doğru yetkinlikten yoksun kişileri bir şekilde sonradan istenilen düzeye getirmek oldukça zor bir iştir.
2-‘’Doğru Kişiyi İşe Almazsanız Rakibiniz Alacaktır’’ Burada doğru kişi doğru işe almaktaki başarısızlığın getirdiği bir fırsat
maliyeti vardır ve bu maliyet doğru kişinin başka bir yere gitmesidir.
Kriter, Belirleyiciler ve İş Performansı İlişkisi: Etkili bir seçim sisteminin merkezinde, uygun iş performansını neyin oluşturduğu
ve çalışanın karakteristiği ile ne denli özdeşliği bulunmaktadır. Seçim kriterleri kişinin işi başarmasıyla yapmak zorunda ol duğu bir
niteliğidir.
Bir seçim kriteri olarak sunulup sunulmayacağını kestirebilmek için işletmeler belirleyicileri seçim kriterinin ölçülebilir göstergesi
olarak belirlemeye çalışırlar. Aday hakkında toplanan bilgi, adayın işte iyi performans gösterebileceği ihtimalini belirleyeb ilen
bulgular üzerine yoğunlaşmalıdır. Bunlar pek çok biçimde olabilir ancak önemli olan işle ilgili, geçerli ve güvenilir bilgiler olmasıdır Geçerlilik: Geçerlilik iş performansı ve belirleyici arasındaki ilişkidir. Geçerlilik ancak işin niteliklerine göre yapılmasıyla oluşur.
Güvenilirlik: Belirleyicinin güvenilirliği zaman aşımına rağmen aynı sonucu vermesiyle ölçülür.
Seçme Sorumluluğu: İşletmelerde insan kaynakları uzmanı ve yöneticiler arasındaki seçme sorumluluğunun dağılımı değişir.
Çoğu yönetici kendi adayını seçmekte ısrar eder çünkü hiç kimsenin kendisi için, kendileri kadar iyi bir aday alamayacağından
emindir. Bu uygulama özellikle küçük işletmelerde yaygındır. Ancak bu uygulamanın geçerliliği ve doğruluğu sorgulanabilir.
Daha büyük işletmelerde ise yöneticiler son kararı verirken, ilk elemeyi yapmak üzere insan kaynakları birimi devrede olacaktır.
Bir kural olarak insan kaynakları uzmanlarından ziyade işe alımdaki en son kararı işletmenin en üst seviyesindeki yöneticisi
verecektir.
Seçim Süreci: Çoğu işletme seçme sürecinde bazı yaygın adımları kullanır. Ancak işletmelerin tümünde seçim süreci birebir aynı
değildir. Süreçteki farklılıklar; işletme büyüklüğüne, yapılacak işin gerekliliklerine, seçilecek kişilerin sayısına, eşit istihdam fırsatı
düşünceleri gibi dış güçlerin baskısına bağlıdır. Süreç bir gün yada daha fazla zaman alabilir.
Ön Görüşme: Bazı durumlarda başvuranın var olan işe uygun olup olmadığını görmek için başvuru formu doldurtmadan önce ön
görüşme denilen kısa görüşmeyi yapmak uygundur. İşe nitelikli personel bulmanın yanı sıra, seçim sürecinin önemli bir halkla
ilişkiler yönü vardır. Seçim uygulamalarındaki ayrımcılık, nezaketten yoksun görüşmeciler, gereksiz uzunlukta bekletmeler,
uygunsuz test prosedürleri ve adaylara sonuçla ilgili geribildirimin yapılmaması işletmenin toplum üzerinde itibarını olumsuz
etkileyecektir.
Bilgisayarlı ön görüşme: Ön görüşme etkili bir şekilde bilgisayarla da yapılabilir. Başvuranların bilgisayarlı ön görüşme süreci
birkaç seviyeden oluşur. Bilgisayar yardımıyla anahtar kelimelerle açık başvuruları ve öz geçmişleri araştır abilir. İşletmeler
bilgisayarlı ön elemenin para ve zaman kazandırdığını söylüyorlar.
Öz Geçmiş ve Başvuru Formlarının Değerlendirilmesi: Başvuruların kullandığı en yaygın metodlardan biri de geçmiş bilgilerini
sundukları öz geçmişlerdir. Teknik olarak başvuru formu yerine kullanılmış bir öz geçmiş , başvuru formu olarak değerlendir ilir.
Sonuç olarak aday öz geçmişinde bilerek doğru olmayan bir bilgi paylaşsa da işletme seçim sürecinde bu bilgiyi kullanmamalıdı r.
Çünkü öz geçmişler sadece adayların sunmayı istediği bilgileri içerir.
Başvuru formları yaygın olarak kullanılmaktadır ve düzgün bir şekilde hazırlandığında,
*Başvuranın işe alınmak için gösterdiği istek ve arzunun bir kaydıdır.
*Başvuran kişiyle ilgili görüşmede kullanabilecek profil bilgisi verir.
*İşe alınan adaylar için temel bir çalışan kaydıdır.
*Seçim sürecinin etkililiğini araştırma için kullanılabilir.
Seçme Sınavı ve Testleri: Adayların işle alakalı bilgi, yetenek ve tutumu anlamaya yönelik yapılan sınav ve testler bulunmaktadır.
Bazı işletmeler hazırlanmış geçerliliği olan sınav ve testler kullanırken, bazıları bunları kendileri geliştirirler. Sınavlarda yer alan
sorular işle ilgili mantıklı olmalıdır. Gereği gibi kullanıldığında ve yönetildiğinde sınav ve testler seçim sürecine büyük b ir katkı
sağlar. Böylece aday havuzu, sınav ve testlerde başarılı olanları kapsayacak biçimde daralır.
Bilgi ve yetenek Sınavı ve Testleri:
Bilgi Testleri: Kişinin daha önceden öğrenmiş olduklarını anlamaya yönelik testlerdir. Yabancı dil bilgisi, uzmanlık alanlarına
yönelik bilgi sınav ve testleri örnek olarak verilebilir.
Yetenek Testleri: Bir işi yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer.
Zeka Testleri: Zeka kapasitesini ölçer. Zeka testleri adayın anlayış kavrama, belleme ve muhakeme etme gibi düşünsel
yeteneklerini ölçer.
Psikolojik/ Kişilik Testleri: Kişilik insanın çevresiyle olan ilişkisini etkileyen ve bir birey olmasını sağlayan unsurdur. İş
gerekliliklerine mantıklı bir şekilde bağlanan dikkatlice seçilmiş kişilik testleri iş başarısının yönlerini tahmin etmeye yardım eder.
Kişilik testleri personelin işin gerektiği kişilik özelliklerine sahip olup olmadığını saptamaya yarayan ölçme araçlarıdır. Bunlardan
bazıları aşağıdaki gibidir.
*CPI –Kaliforniya Psikolojik Envanteri: İşle ilgili boyutları da içeren bir testtir.
*MMPI –Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri: Kişiliği tüm yönleriyle inceleyen, özellikle polis memurluğu , pilotluk gibi diğer
insanların hayatlarını etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerde davranış bozuklukları veya yatkınlık olup olmadığını ortaya
koyar.
*16 PF -16 Kişilik Faktörü: CPI gibi belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya koyar.
*Hogan Personel Seçimi Serisi: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında başarıyla çalışanların
özellikleriyle karşılaştıran bir test seridir.
Seçme Mülakatı (Görüşme): Seçme mülakatı aday hakkında bilgiyi ayrıntılı olarak tanımlamak ve diğer kaynaklardaki bilgiyi
açıklığa kavuşturmak için oluşturulmuştur. Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesi sağlanması ve yüz yüze iletişim
isteğinden dolayı mülakat birçok durumda, seçim sürecinin en önemli safhasıdır. Sonuç olarak seçim kararı süreçteki adımlardan
elde edilen bütün bilgilerden oluşturulmaktadır. Mülakatın Planlanması: Etkili bir mülakat planlanmalıdır. İyi yönetilen derinlemesine bir seçme mülakatında, mülakat öncesi
plan önemlidir. Bu plan mülakat yapılacak saatin ve yerin seçilmesiyle başlar. Ne mülakatı yapanın , ne de adayın kendini
görüşmeyi hemen bitirme havası içinde hissetmemesi amacıyla yeterli bir zaman ayrılmalıdır. Mülakatı yapan kişi, mülakata
başlamada önce başvuru formlarının tamamlanmış ve hatasız olduğunu gözden geçirmiş olmalıdır.
Mülakatın Yürütülmesi: Mülakatın önemli bir noktası, kontrolün mülakat uzmanında olmasıdır. Eğer mülakatı yapan kişi
mülakatı kontrol etmiyorsa bunu genellikle aday yapacaktır. Kontrol , sistematik olarak bilgiyi toplamak ve bilgi toplandığında
durdurarak daha önceden hangi bilginin toplanması gerektiğinin bilinmesini içerir. Mülakatı yapan kişi zamanın %25 i kadar
konuşmalıdır.
Mülakatın Değerlendirilmesi: Mülakatın uzmanı aday mülakat yerinden ayrılmadıktan hemen sonra aday hakkında edindiği
izlenimleri kağıda dökmelidir. Ayrıntıları gözden kaçırmamak için değerlendirmenin bir sonraki aday görüşmeye alınmadan
yapılması gerekir. Burada temel amaç adayların birbiriyle kıyaslanması yerine işin gerekleriyle karşılaştırılmasının sağlanmasıdır.
M ü lakat Tü r le r i : Mülakatlar ,*Yapılandırılmış *Yapılandırılmamış *Karma *Stres mülakatları olmak üzere
sınırlandırılabilir.
1)Yapılandırılmış Mülakat: Bütün adaylara sorulan önceden sorulan hazırlanmış, bir dizi standartlaşmış soru formunun
kullanılmasıdır. Her başvurana aynı temel sorular sorulmasıyla adaylar arasındaki kıyaslama daha kolayca yapılabilir. Bu tarz bir
görüşme, mülakat yöneticisinin daha önceden işe ilişkin sorular hazırlamasına ve böylece standartlaştırışmış bir görüşme
değerlendirme formu yazmasına izin verir. Böyle bir formu tanımlamanın faydası, bir adayın diğerine göre tercih edilmesi
konusunda dokümantasyon sağlanmasıdır. Yapılandırılmış mülakat sözlü bir anket gibidir ve diğer mülakat türlerine göre bu
mülakat türü daha tutarlı ve açıktır. Bir dizi önceden hazırlanmış soru sorulmuş olsa bile yapılandırılmış mülakat sabit olma k
zorunda değildir. Cevapların net olarak açıklanması için adaya yeterli fırsat verilmelidir. Mülakatı yapan kişi, adayın cevaplarını
tam anlamıyla anlayana kadar incelemelidir.
Mülakatlar üzerine yapılan araştırmalarda, yapılandırılmış mülakatın diğer mülakatlara göre daha güvenilir ve geçerli olduğu
görülmüştür . Bu d u ru md a 2 a lt tü r mü lak at ta n söz
ed eb iliriz.
-Durumsal Mülakat: Durumsal mülakatta bir yapılandırılmış mülakattır ve bu mülakat belirli iş durumların ele alan sorular içerir.
Adayların sorunları çözme yeteneklerini belirlemek amacı ile yapılır. Bu görüşme türünde adaya bir sorun veya örnek durum
verilerek çözüm yolları geliştirilmesi istenir. Bu mü lak at t ü rü n d e ö rn ek d u ru mla ilgili 3 tü r so ru k u llan ılab ilir. Bu n
lar.
*Yoruma dayalı sorular: Adaya, örnek bir iş durumunda ne yapılabileceği sorulur.
*Bilgiye bağlı sorular: Bir methodun açıklanması ya da prosedürün gösterilmesi istenebilir.
*İş tanımı ve gereklerine bağlı sorular: Adayın çalışma saatleri ve seyahat durumundaki gönüllülüğü gibi kısımlar araştırılır.
-Davranış Tanımlama Mülakatı: Davranış tanımlama mülakatında cevap verileceğinde adaylara geçmişte yaşadıkları bir problemi
nasıl ele aldıkları türünde örnekler yöneltilir. Örneğin aşağıdaki sorular.
*Kurallar ya da iş yeri disiplinine yönelik çizelge olmadığında, bir durumu nasıl ele alırsın?
*Niçin bu yaklaşımı seçersin?
*İlk amirin tepkisi ne olur?
*Nasıl Sonuçlanır?
*Diğer yapılandırılmış mülakatlar gibi, davranış tanımlama mülakatları da diğer yapılandırılmamış mülakatlara göre genellikle
daha iyi bir geçerlilik sağlar.
2)Yapılandırılmamış Mülakatlar: Yapılandırılmamış mülakatta genel sorular kullanılır. Mülakatı yapan kişi adayın hızla cevap
verebileceği sorular sorar. Diğer soruya geçmek için adayın cevaplarından yola çıkarak yeni sorular oluşturur.
3)Karma Mülakat: Yapılandırılmamış ve yapılandırılmış mülakatın birlikte uygulanmasıdır. Mülakat sırasında adaya yöneltilen
planlı sorular adaylar arasında karşılaştırma yapma olanağı veren temel bilgileri sağlar.
4)Stres Mülakat: Stres mülakatında, adayın nasıl tepki vereceğini görmek için endişe ve baskı oluşturulur. Stres mülakatında
mülakatı yapan kişi aşırı agresif ve küçümseyici bir tavır takınır. Bu yaklaşım , yüksek stres seviyesini anlamak için kullan ılır. İşin
gerekleri stresle başa çıkmayı gerektiriyorsa kullanılmalıdır. Sigortacılık, bankacılık gibi finans sektöründe , havacılık sektörü nde
daha çok tercih edilmektedir. Stres mülakatı mutlaka bir uzman tarafından yapılmalıdır. İşletme için de yüksek riskli bir
yaklaşımdır. Sonuç olarak , örgütün işe almak istediği bir aday sadece hatalı yapılmış stres mülakatı sebebiyle işi reddedebilir.
Soru Teknikleri: Soru teknikleri, mülakatı yapan kişinin kullandığı ve kaliteli bilgi toplamada etkili bir yöntemdir.
* İyi Sorular: Mülakatı yapan kişiler tarafından sorulan çoğu soru, geleceğin en iyi tahmin unsurunun geçmiş olduğuna dayalıdır.
Mülakatı yapan kişinin , gelecek hakkında belirsiz sorular sorması, adayın geçmiş performansını sorgulamasına göre daha çok
zorluk çıkartır. Bazı soru tipleri diğerlerine göre daha anlamlı cevaplar sağlar. İstenen sonuçları verecek mülakat açık uçlu
soruların kullanılmasına bağlıdır. Açık uçlu sorular evet ya da hayır olarak cevaplanmaz. Kim, Ne, Ne zaman, Söyle, Nasıl ve Hangi
gibi kelimler sorularak başlamak için iyidir ve bunlar uzun ve daha bilgi verici cevaplar üretir.
* Kötü Sorular: Soruların kesin türünden sakınılmalıdır.
*Yığın olarak tek bir doğru cevap üreten sorular *İma eden sorular *Ayrımcılık yaratan sorular *Yanıtı belli sorular *İşle alakalı olmayan sorular Mülakat Hataları: Seçim mülakatında yapılan bazı hatalar görüşmenin başarısını olumsuz yönde etkiler. Bu hatalar görüşmeyi
yapan mülakat uzmanından kaynaklanır. Mülakat uzmanın bu hataların bilincinde olması ve ona göre davranması gerekir. Aksi
halde yapılan görüşmeler geçerli olmayacaktır. Mülakatta karşılaşılan bazı yaygın problemler şunlardır.
*Dinleme Tepkileri: İyi bir mülakatı yapan kişi, dinleme tepkilerinden sakınır. Örneğin, başını sallamak, duraklatmak ve ilgisizlik.
*Halo Etkisi: Mülakatı yapan kişiler halo etkisinden kaçınmalıdır. Halo etkisi mülakatı yapan kişinin, adayın çekim alanına
girmesidir.
*Önyargılar: Mülakatı yapan kişiler, kendi ön yargılarını bilmelidirler. Mülakatı yapanlar adayı koruma ya da ayrı tutma
eğilimindedirler ve onlar bunu kendisiyle benzer olmak olarak algılarlar. Bu benzerlik yaş ırk, cinsiyet, önceki iş deneyimle ri gibi
diğer faktörler olabilmektedir.
*Kültürel etki (Ses): Mülakatı yapan kişi kültürel sorumluluğu ile ilgilenmeyi ve farkına varmayı mutlaka öğrenmelidir. Adaylar
toplum tarafından kabul edilen cevapların, gerçekçi cevaplardan daha kabul gördüğüne inanırlar. Adaylar işe girmek ister,
mülakat yapan kişiyi etkilemek zorunda olduklarını bilirler. Kendileri hakkında eğer olumsuz bir şeyler açığa vururlarsa, işi
alamayacaklarını hissedebilirler. Sonuç olarak mülakatı yapanın sorularına toplumca kabul edilebilir, bir şekilde ceva p vermeye
çalışırlar.
Referans Kontrolü (Geçmiş Araştırması) : Geçmiş araştırması, işletme için zaman ve paraya mal olmaktadır. Ne yazık ki, adaylar
çoğu zaman niteliklerini yanlış anlatmaktadırlar. İşletmeyi hatalı öz geçmiş ve yanlış bilgilerden korumanın yolu, referans
kontrolüdür.
Referans Türleri: Geçmiş araştırmaları, birkaç kaynaktan sağlanır. Bunlar;
*Akademik referanslar *Önceki iş yerinden referanslar *Finansal referanslar (Banka kayıtları)
*Savcılık kayıtları *Kişisel referanslar
Bir işletme için pek çok referans bilgisi alma yöntemi vardır. Referans telefonu en çok kullanılan metottur ancak çoğu işletme
yazılı cevaplar almayı tercih eder ve referans mektubu ister. Yazılı referans alınsa bile mutlaka telefon ile kontrol edilmelidir. Sağlık
Muayenesi: Sağlık kontrolünün işe alma kararı verilmeden önce yapılması gerekir. Sağlık kontrolünde adayın beyanı esastır.
Aday çoğunlukla işletme doktoru tarafından veya bir hastanede muayene edilir. Sağlık durumu işi yapmaya uygun olan adaylar
belirlendikten sonra seçim sürecinin karar aşamasına geçilir.
İşe Alma Kararı: İşe alma kararının verilmesiyle personel seçim süreci sona erer. İşe alınacak aday veya adaylara karar
bildirildikten sonra seçilemeyen adaylara da sonucunun bildirilmesi gerekir. Açık olan bir iş için herhangi bir adayın uygun
görülmemesi , onun yeteneksiz olduğunu göstermez. Aday sadece o işe uygun değildir. İnsan kaynakları bölümü seçim sürecinin
bazı aşamalarını başarıyla geçmiş adayları ilerde boşalacak işler için düşünüyorsa, bu kişilerin başvurularını ve diğer seçim
değerlemelerini bir dosyada saklamalıdır. İlerideki iş açıkları için düşünülsün veya düşünülmesin, seçim sürecine katılan tüm
adayların başvuru ve seçim evraklarının belirli bir süre saklanması gerekir.
Elde Tutma: İşletmeler faaliyetleri için büyük bir çaba zaman ve para harcamaktadır. Bu maliyetlerden kaçınmak temelinde iş
gücü devrini düşürmek ve çalışan bağlılığını arttırmak için çaba sarfetmektedirler.
Eğer İşletmeler,
*Terfi ve transfer için daha iyi fırsatlar yaratabilirse,
*Eğitim ve kişisel gelişim olanakları sağlanabilirse,
*Ücret ve yan ödemeler ile tazminat hakları açısından adil ve piyasada üst düzeylerde yer alabilirse
*Çalışana değer verirse
*Yöneticilerle olumlu ilişkiler kurabileceği bir ortam yaratabilirse
*Çalışanın işletmesiyle birlikte işini sevmesini sağlayabilirse
Büyük bir maliyete katlanarak bulduğu ‘’uygun’’ çalışanları elde tutabilir. Böylece pozisyona uygun çalışanı tekrar aramak, t ekrar
seçmek zorunda da kalmayacaklardır.
