AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 1.Ünite Ders Notları

STRATEJIK YÖNETIM 2 VIZE DERS NOTLARI



                                                                  ÜNITE  1


                                                    ÜST YÖNETIM STRATEJILERI



Işletmeler faaliyette bulunduklarI dIş çevrede oluşan fIrsat ve tehditlere yönelik durum analizlerini yaptIktan sonra işletme analizi

olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayIf yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matrise (Swot) birleştirilir.

SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanInda dIş çevresel gelişmeler ve bunlara karşI işletmenin yararlanabileceği güçlü yön leri

veya geliştirmesi gerekli zayIf yönleri belirlenmiştir.

Stratejik Yönetim Sürecinde SWOT analizinden sonra işletme üst yöneticileri, kurumlarInIn kuruluş ve varoluş nedeni olan misyon ve gelecekte olmayI düşledikleri vizyonunu yeniden gözden geçirirler. HalihazIr, var olan kurum misyon ve vizyonu duru m ve koşullara göre , gerekir ise düzeltilir, değiştirilir.

Misyon ve  vizyonun gözden geçirilerek durum ve  koşullara uygun bir  şekilde yeniden belirlenmesinden sonra işletme üst yönetimi, artIk stratejilerini , yani işletmelerini arzuladIklarI sonuca eriştirecek ‘’yol’’ larInI belirleme aşamasIna gelmiş olur.

 Işletme üst yönetiminin bu aşamada;

*Işletmenin gelecekteki yaşamInI sürdürebilmek için ürün, Pazar ve süreçler itibarIyla hangi faaliyet alanlarIna girmesi, odaklaşmasI veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandIrIlIr.

*AyrIca sektöründe kendisine, rakiplerine karşI rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandIrabilecek faaliyet ve uygulamalarIn neler olabileceği konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adlandIrIlIr.

Üst Yönetim Stratejileri: Işletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen , gelecekte değerini artIracak misyon ve vizyonlarInI gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir.

TEMEL STRATEJILER: Işletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumu koruma amacI ile belirlenen ve ayrI ayrI art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir.

Işletmenin faaliyet alanInda rekabet üstünlüğünü sürdürerek yaşamInI devam ettirmesi için  bazI  konularda karar  vermesi gereklidir.



  Işletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan , temel strateji olarak adlandIrdIğImIz, aşağIdaki stratejilerden, işletme üst yönetiminde de yararlanIlmaktadIr.







Büyüme Stratejileri: Işletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanImInI değiştirerek veya faaliyetlerin hIzInI değiştirerek uygulanan ‘’jenerik-genel’’ stratejilerden biri  olan  büyüme stratejileri, işletmenin  mevcut işlerine yeni  mal  ve hizmetlerin, pazarlarIn veya süreçlerin ilavesi ile uygulanIrlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrIştIran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algIlanan bir stratejidir.

Küçülme Stratejileri: Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden bazIlarInI veya tamamInI geçici  veya  süresiz  olarak  terk  ederek  uygular.  Bu  stratejiler  içinde  bulunan  çevresel  koşullara  uyum  sağlamak  açIsIndan işletmenin gelecekte yaşamInI sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydaşlar nezdinde bu stratejiler olumsuz çağrIşImlara neden olabilmektedir.

Durağan Stratejiler: Işletmeler bazI durumlarda mevcut işlerini ve faaliyet alanlarInI olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. PazarIn büyümediği ve dolayIsI ile işletmeler için geçekteki nakit akIşlarInIn cazip olmadIğI ama yine de gelir elde edilen bu alanda işletmenin faaliyetini devam ettirmesi uygun bir davranIş olabilir. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanIna ‘’mevc ut durumunu koruma amacI ile durağan stratejiler olarak tanImlayabileceğimiz stratejik uygulamalarI gerçekleştirir.

Karma Stratejiler: Bu tür stratejiler aslInda kendine özgü tanImI olmayan ama yukarIda bahsedilen çeşitli temel stratejilerin, aynI anda veya art arda uygulanmasI ile oluşan stratejilerdir. Işletme bazI iş kollarInda faaliyetlerini terk ederken ;(küçülme) , farklI iş kollarInda yeni açIlImlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumlarI tanImlamaktadIrlar.

Her yönetim düzeyinde uygulanan yukarIdaki temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimini tarafIndan işletmenin bütünü açIsIndan ele alInarak uygulanmasI olan kurumsal stratejilerden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri aşağIda kapsamlI olarak incelenecektir.





KURUMSAL STRATEJILER: ÇEşITLENDIERME STRATEJISI

Çeşitlendirme Stratejisi,  Işletmenin  yeni  iş  ve  faaliyet  alanlarIna  girerek  oradaki  fIrsatlardan  yararlanmak  ve  ortalamanIn üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerlerini arttIrmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidi r. Doğal olarak, bu tür strateji, sahip olunan bazI temel işletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluşturan durum belirleme matrislerinde ki yer alan çevresel fIrsatlardan yararlanmak amacI taşIr. Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklI boyu ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu  bağlamda  üst  yönetim  stratejisini  uygulayan  işletmeleri  çeşitlendirme  boyut  ve  ölçeği  açIsIndan aşağIdaki gibi sInIflayabiliriz.

*Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Tek işte Yoğunlaşan Işletmeler’’

BazI işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip olduklarI esas temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin %100 ünü aynI işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandIrIlIr. Işletmeler arasInda %95 den fazlasInI bu esas t emel işten sağlayan ama farklI işlerinden de en fazla %5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamIş olma larIna rağmen tek işte yoğunlaşan sInIfInda yer alIrlar.

*Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Esas işte AğIrlIklI Işletmeler’’

Birden fazla farklI iş kalanlarInda faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin %70 -95 ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işten farklI diğer işlerin elde ettikleri gelirler %5-25 /arasInda ise bu takdirde esas iş ağIrlIklI işletmeler olarak tanImlanIr.

*Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan Işletmeler

Birden fazla işi bulunan veya farklI faaliyet alanlarInda çalIşan işletmelerden esas işlerin sağlanan gelirleri %70 den daha düşük ise başka bir deyimle esas işten farklI olan diğer işlerinden sağladIklarI gelirler in toplamI %70 den daha fazla ise bu işle tmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandIrIlIrlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulanmasInda da iki yaklaşIm olabilmektedir.

-Ilişkili  Çeşitlendirme  Stratejisi  :  Tek  merkezli  çeşitlendirme  stratejisi  olarak  da  adlandIrIlan  bu  stratejiyi  uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklI işleri arasInda hiçbir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamIyla farklI ve değişik alanlarda olabilmektedir.

-BağImsIz ve BağImlI Çeşitlendirme Stratejileri: Düşük , orta veya yüksek derecede düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafIndan bağImlI ve bağImsIz olarak uygulanabilmektedir.

BağImsIz çeşitlendirme stratejisi, Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarInI sadece kendi kaynaklarI ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancI işletme desteği veya  katkIsI olmadan yapIlIyorlarsa bu takdirde bağImsIz çeşitlendirme stratejisi uygulamasI söz konusu olur.

BağImlI çeşitlendirme stratejisi, Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir yabancI işletme veya  işletmeler  ile  birlikte  kaynak  ve  yeteneklerin iş  birliği  içerisinde kullanImI  ile  ve/veya  onlarIn  destek  ve  katkIlarI  ile gerçekleştirilmesi halinde bağImlI çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. Işletmeler arasI ortak girişimler ,  birleşme ve satIn almalar gibi uygulamalar bağImlI çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazIlarIdIr.

KURUMSAL STRATEJILER: ÇEKILME STRATEJISI

Çekilme Stratejisi: Işletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kIsmI veya tamamInIn terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacI ile tasarruflar yapIlarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri arasInda tasarruf stratejisi, kIsmi tasfiye stratejisi ve tam tasfiye stratejileri yer almaktadIr.

Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam taşIdIğInda, toplum ve paydaşlar nazarInda olumsuz çağrIşImlar oluşt uran bir  strateji olarak kabul edilir. Gerek iş  yaşamInda olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni  açIlImlara kaynak yaratmak maksadI ile başvurulan çekilme stratejileri 3 şekilde uygulanabilmektedir.

*Tasarruf Stratejileri: Işletmeler için bulunduğu olumsuz çevre koşullarI nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek , zayIflamIş bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirmek maksadI ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulunduklarI kaynaklarIn kullanImInda kIsItlamalar yapabilmekte, bazI faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacI ile tasarruf sağlamaya çalIşmaktadIr. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlIklarIn kullanImI ve yararlanmasInda kIsItlama ve tasarruf öngören küçülme stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandIrIlmaktadIr.

*KIsmi Tasfiye Stratejisi: Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklI olarak, işletmelerin maksatlI olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazIlarInI sürekli olarak terk etmesi vazgeçmesi veya durdurmasIdIr. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kIsmen tasfiyesi ve terk edilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarIlI olmadIğI durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratmasI mümkün görülmeyen mevcut bir iş  alanInI süresiz olarak terk etme niyeti ile başvurulduğu söylenebilir.

*Tam Tasfiye Stratejisi: Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarInda tüm faaliyetlerini durudurlar ve kaynak ve varlIklarInI sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamInI devam ettirme amacIna yönelik olduğu söylenemez. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahIs işletmelerin zorlamasI sonucunda amaçlanmadan oluşan bir stratejidir.

BağImsIz ve BağImlI Çekilme Stratejisi

-BağImsIz Çekilme Stratejisi: Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarInI başka bir yabancI işletme desteği veya katkIsI olmadan yapIlIyorlarsa bu takdirde bağImsIz çeşitlendirme stratejisi uygulamasI söz konusu olur.

-BağImlI Çekilme Stratejisi: Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin başka bir yabancI işletme veya işletmeler ile birlikte

onlarIn destek ve katkIlarI ile gerçekleştirilmesi halinde bağImlI çekilme stratejisinden söz etmiş oluruz.





KURUMSAL STRATEJILERININ SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNIKLER: Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliş kili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarInda bağImsIz veya bağImlI olarak uygulandIklarI stratejiler sonucu oluşturduklarI, iş birimlerinden oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalIrlar.

Işletmenin iş  birimlerinden oluşan  portföy  yönetiminde amaç  şudur:  Gelecekte, sahip  bulunan  iş  birimlerinden, faaliyette bulunduklarI alanlar itibarIyla;

*Hangilerinde büyümeliler  *Hangilerinden çekilmeliler  *Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.

Burada dikkat edilmesi gerekli husus şudur, işletmenin portföyünde bulunan yönettiği ve kontrol edilebildiği bağlI iş birimle ri arasInda hangisi gelecekte daha fazla nakit akIşInI sağlayabilecek ve kendi varlIk değerini , dolayIsI ile de bağlI bulunduğu ana işletmenin portföy  varlIk  değerini artIrabilecektir? Bu  durumda olan  bağlI iş  birimleri ana  işletme için  cazip  ve  gelişimine büyümesine  katkIda  bulunulmasI  ve  destek  olunmasI  gereken  işletmelerdir.  Gelecekte  nakit  akIşI  yaratma  potansiyeli bulunmayan işletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli ve ya belki de radikal bir karar olarak o iş birimi tasfiye edilmelidir. Iş birimleri portföy yönetiminin temel esasI budur.

AşağIda değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlI iş birimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullanIlan por tföy analiz tekniklerinden 3 adedi açIklanacaktIr.

*Boston DanIşma Grubu (BDG) Iş birimleri Portföy Yönetim Matrisi: UluslararasI iş dünyasInda saygIn yönetim danIşmanlIğI alanInda faaliyette bulunan Boston DanIşma Grubu değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonuncunda kendine bağlI değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmelerin bu bağlI iş birimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir. Bu bağlamda bir işletmenin temel amacI gelecekte nakit akIşI yaratma potansiyel dir. Işletmenin gelecekte nakit akIşI yaratabilme potansiyelinde önemli 2 unsur bulunmaktadIr.

*Iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarIn büyüme hIzI

*Iş biriminin faaliyette bulunduğu sektördeki göreceli Pazar payI olduğu belirlenmiştir.

Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratIlmIştIr.

Matrisin dikey ekseni ,iş biriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hIzInI göstermektedir. Dikey ekseninin orta noktasI için çeşitli ölçüler kullanIlmaktadIr. En çok kullanIlan ölçütler arasInda ülke/ bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hIzI gelmekt edir. DolayIsIyla seçilen ölçüte göre yapIlan hesaplamada dikey eksen orta noktasI farklI oranlar olarak belirlenebilir. Ancak genellikle dikey eksenin orta noktasI %10 olarak kabul edilmektedir. KullanIlan formül ise

Pazar Büyüme HIzI = (Cari yIl satIşlarI – Geçmiş yIl satIşlarI / Geçmiş yIl satIşlarI

Dikey eksenin orta noktasInIn üzeri yüksek Pazar büyüme hIzInI gösteren alan alt kIsmI ise düşük Pazar büyüme hIzInI gösteren alan olarak tanImlanIr.

Matrisin yatay ekseni, iş biriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktasI, iş biriminin esas rakibi ile satIşlarInIn eşit olduğu noktadIr. Orta noktanIn sol tarafInda bulunan alan iş biriminin rakiplerine göre  daha yü ksek Pazar payIna sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanIn sağ tarafI ise iş biriminin Pazar payInIn esas rakibine göre daha az olduğu alandIr. Iş biriminin göreceli Pazar payI aşağIdaki şekilde hesaplanIr

GPP= Iş biriminin satIşlarI (veya Pazar payI) / Esas rakibin satIşlarI (veya Pazar payI)

Göreceli Pazar payI (GPP) iş birimi ile rakibinin satIş veya Pazar payInIn oranlamasI ile bulunduğundan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu bağlamda eksenin orta noktasI 1x olarak işaretlenir. Iş biriminin satIşlarI 100.000 TL, rakibinin ise 50.000 TL ise GPP = 2X olarak orta noktanIn sol tarafIndaki alanda ölçeğe göre yerleşir, AynI şekilde iş biriminin satIşlarI 60.000 TL ,rakibinin satIşlarI 100.000 ise GPP=0,6X olarak eksenin sağ tarafIndaki alanda yine ölçeğe göre yerleştirilir.

 DIKEY ve YATAY eksenlerinin orta noktalarInIn 4 alana bölündüğü matriste, alanlar aşağIdaki  şekilde  adlandIrIlmIştIr.

*YIldIzlar AlanI: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol tarafIndaki alandadIr. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarIn büyüme hIzI ve rakibine göre göreceli pazar payI yüksektir. bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akIşI yaratmasI ve dolayIsI ile varlIk değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasIlIktIr. Bu nedenle bu alanda yer alan işle tmeler aynI şekilde yIldIzlar olarak adlandIrIlIr. YIldIz işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’büyüme’’dir.





*sorunlular AlanI: Bu alan dikey eksenin alt yatay eksenin de sağ tarafIndaki alandadIr. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarIn büyüme hIzI ve rakibine göre göreceli Pazar payI düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akIşI yaratmasI ve dolayIsI ile varlIk değerlerinin yükselmesi olasI değildir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de ay nI şekilde sorunlular olarak adlandIrIlIr. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’küçülme’’ dir

*Nakit DepolarI AlanI: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol tarafIndaki alandIr. Yani bu alanda iş birimlerinin faaliyette bulunduğu pazarIn büyüme hIzI düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payI yüksektir. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte pazarlarInIn büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akIşI yaratmasI ve dolayIsI ile varlIk değerlerinin yükseleceği açIk olarak söylenemez Ancak göreceli Pazar payInIn yüksek olmasI nedeni ile hali hazIrda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler alanIn adInI taşIrlar ve nakit depolarI olarak adlandIrIlIrlar. Bu alanda yer alan işle tmeler için temel stratejilerden ‘’durağan’’ stratejisi önerilir.

*Belirsizler AlanI: Bu alan dikey eksenin üst , yatay eksenin de sağ tarafIndaki alandadIr. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarIn büyüme hIzI yüksek ancak rakibine göre göreceli Pazar payI düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akIşI yaratmasI ve dolayIsI ile varlIk değerlerinin yükselmesi yapIlacak yatIrImlara ve yönetim kalitesine bağlIdIr. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iş biriminin göreceli Pazar payI yükseleceğinden sol taraftaki yIldIzlar alanIna geçiş yapabilirler. Rakiplerinden üstün bir performans gösteremezler ise göreceli Pazar payI aynI kalacağIndan aynI alanda kalabilirler.

Burada bir noktayI belirtmek istiyoruz. YukarIda ‘’YIldIzlar, Sorunlular, Nakit DepolarI Belirsizler’’ olarak adlandIrIlan matrisin yaratIcIsI BOSTON DANIşMA GRUBU tarafIndan orijinal olarak ‘’YIldIzlar, Köpekler, Nakit Inekleri Soru Işaretleri’’ olarak adlandIrIlmIştIr.

*HOFER Iş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi

Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanImlanabilir. BDG Matrisinde iş birimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan ‘’pazar büyüme hIzI ‘’ ve ‘’göreceli Pazar payI’’ incelenerek analizin yapIldIğI açIklamIştIr. HOFET analizinde ise iş birimlerinin faaliyette bulunduklarI pazardaki ‘’göreceli rekabet durumu’’ ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapIlmaktadIr.



  HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde iş biriminin ‘’sektörel yaşam evresi’’ yer almaktadIr. Bu evreler dikey eksende üsten alta doğru gelişim- büyüme-toparlanma-olgunluk-düşüş olarak  ayrIlmIştIr.  Yatay  eksen  ise  iş birimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru güçlü-orta-zayIf olarak ayrIlmIştIr.

DolayIsIyla HOSFER matrisinde, dikey eksendeki beş ‘’sektörel yaşam evresi’’ ile yatay eksendeki üç ‘’pazardaki rekabet durumu’’nun oluşturduğu on beş alan yer almaktadIr. Bu alanlarda, konumlarIna göre yer alan iş birimleri , yine portföydeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiştir, ayrIca içinde toplam pazardaki paylarInI gösteren üçgenleri de barIndIran, daireler olarak gösterilmektedir.

Bu analizde, matrisin üst sol tarafInda yakIn alanlarda yer alan iş birimleri için  ‘’büyüme’’  temel  stratejileri,  alt  sağ  tarafIna  yakIn  iş  birimleri  için ‘’küçülme’’ temel stratejileri genellikle önerilmektedir.

HOSFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG de olduğu gibi sadece 2 unsura dayandIrmayIp Sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamalarI ile ele alIp daha kapsamlI bir analiz yöntemi sunmasIdIr.





*Yönlendirici Politika Matrisi: Ana işletmenin portföyünde bağlI iş birimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanIlan yararlI bir matristir. Gelecekte nakit akIşI yaratacak iki boyut olan pazarIn çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlI iş birimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayIda ölçüt dikkate alInarak belirlenir.

YPM , en kapsamlI portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktadIr. Dikey eksen, iş birimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre halihazIr ’’rekabet durumunu’’ göstermektedir. Yatay eksen ise iş birimlerinin faaliyette bulunduğu ‘’sektörün / pazarIn çekiciliğini’’ göstermektedir. Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir. YPM analizinde matrisin halihazIr ‘’rekabet durumunu’’ gösteren dikey ekseni üstten alta doğru ‘’zayIf -orta- güçlü’’ olarak ayrIlmIştIr. Faaliyette bulunulan sektör pazarIn çekiciliğini gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğru düşük düzeyde çekici –orta düzeyde çekisi olarak bölünmüştür. DolayIsI ile matrisin bu bölümler ile 9 alana ayrIlmIştIr. Sol üst bölgedeki

3 alanda yer alan iş birimleri nakit motorlarI olarak adlandIrIlmIştIr. Bu alandaki iş birimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda Faaliyette bulunmalarI ve zayIf rekabet durumlarI nedeni ile temel stratejilerden ‘’küçülme’’ stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri büyüme motorlarIdIr. Bu iş birimleri için yüksek çekicilikteki pazarlarI ve güçlü rekabet durumlarI nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan ise durağan stratejiler için uygun alanlardIr. Bu alandaki iş birimleri gelir sağlama olasIlIklarI bulunmasIna rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadIklarI için gelir motorlarI olarak adlandIrIlmaktadIr.

 YPM d e R eka b et Du ru mu n u b elirle med e d ikk at e a lInmasI  g ereken ,

*Pazardaki Konum *Göreceli KarlIlIk Durumu *Işlevsel becerileri (Üretim, dağItIm, pazarlama ,teknik ,vs)

Gibi unsurlar rakiplerin aynI unsurlarI ile birlikte ele alInmakta ve ağIrlIklI değerleri dikkate alInarak ölçümlemeler yapIlarak

matrisinde iş biriminin konumlandIrIlmasI yapIlmaktadIr.

 Ay n I şekild e Sektö rü n / Pa za rI n ç ekiciliğin in b elir le me sin d e;

*PazarIn büyüme durumu *PazarIn KarlIlIğI *Pazara Giriş Zorluluğu *Ikame ürünlerin tehdit oluşturma derecesi

*Tedarikçilerin tehdit oluşturma derecesi *Müşterilerin tehdit oluşturma derecesi

Gibi unsurlar ele alInmakta ve yine önem ve ağIrlIklI değerleri dikkate alInarak ölçümlemeler yapIlarak matriste iş biriminin ilgili eksende konumlandIrIlmasI yapIlmaktadIr.

Iş Birimleri Portföy Yönetim Matris Analizinde Dikkat Edilecek Hususlar: Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlanIrken aşağIdaki hususlara dikkat edilmesi gereklidir.

*Matrisler üzerinde yer alan iş birimlerinin konumlandIrIlmalarI, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iş birimlerinin konumlarI değişebilir.

*Matris alanlarInI belirleyen   çizgilerin sInIrlayIcI değil, belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibarIy la ‘’yIldIzlar veya nakit deposu’’ olarak konumlandIrIlmIş bir iş birimi için önerilen strateji yerine farklI stratejik seçeneklerde gözden geçirilebilir.

*YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapIlIrken yararlanIlacak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte, ve ayrIca yeterli sayIda olmasIna dikkat etmek gerekir.

*Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarInda yararlI olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce si stemi

içinde yer alan diğer faktörleri, yaratIcI beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar alInmasIna üst yönetimi yanlIş yollara sevk edebilir.

                                                                    ÜNITE  2



  REKABET STRATEJILERI

Iş dünyasInda yaşayan örneklere baktIğImIzda, bazI işletmelerin diğerlerinden daha iyi ve başarIlI olduğunu görürsünüz. Otomo tiv sektöründe Toyota’nIn online kitap satIşta Amazon com’un perakendecilikte Wal-Mart’In dijital müzik çalar endüstrisinde Apple Ipod’un arama motorlarInda Google’In rakiplerinden üstün ve lider olduğunu ifade edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydIğImIz rakipler olduğunu fark edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydIğImIz rakipler tarafIndan saf dIşI edilmekte ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum rekabette büyük bir dönüşüme yol açmaktadIr. KalIcI ürünler istikrarlI müşteri ihtiyaçlarI,  sInIrlI  belirli  ulusal  ve  bölgesel  pazarlar  ve  net  olarak  bilinen  rakipler  yerini  yeni  ürünlere,  değişen  müşteri ihtiyaçlarIna, kIsa ürün yaşam süreçlerine küresel pazarlara bIrakmaktadIr.

21.yüzyIlda iş yaşamInI şekillendiren küreselleşme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik koşullardaki değişmeler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortamIna zemin hazIrlanmIştIr. Bu değişken ortamInda çevre koşulla rI belirsizleşmiş, endüstri sInIrlarI ortadan kalkmIş, hem tüketicilerin hem de çalIşanlarIn talep ve beklentileri değişmiş, yenilik ve sürekli öğrenmeye odaklanma artmIştIr. Bu tür gelişimler , işletmeleri rekabete zorlamIş ve gittikçe de rekabetin şiddetini artIrmIştIr. HIzlI değişen çevreye ayak uydurmayan ve kaynak eksikliği yaşayan işletmeler başarIsIzlIğa mahkum olmuştur. Çoğu işletmeler büyük çevresel değişimlerle başa çIkamamaktadIrlar.

HatIrlanacağI üzere stratejiler belirlendikleri ve uygulandIklarI yönetim düzeylerine göre 3 gruba ayrIlmaktadIr. Ilk grupta üst yönetim tarafIndan hazIrlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda bulunmasI, hangi iş alanlarInda faaliyet göstermesi ile ilgili olan ‘’kurumsal stratejiler’’ yer almaktadIr.

Ikinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen  stratejiler yer almaktadIr. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşI nasIl hareket edeceğini ve onlara nasIl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konularI inceleyen stratejiler olup

‘’Rekabet stratejileri’’ olarak adlandIrIlmaktadIr.

Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise ‘’Fonksiyonel Stratejiler’’ dir.   Kurumsal ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazIrlanIp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlIk isteyen stratejilerdir. Her  bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanmasI gerektiğini bir kez daha hatIrlamakta yarar vardIr.

REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR:

Rekabet KavramI ve Önemi:  Iktisat ,  işletme, sosyoloji ve biyoloji gibi farklI disiplerin konusu olan rekabet kavramI farklI kaynaklarda farklI şekillerde tanImlanmaktadIr.

*AynI amacI güden kişiler, topluluklar, kuruluşlar arasIndaki çekişme , yarIşma, yarIş’’ (Dictionarraire Larousse)

*AynI ya da farklI türden canlIlar arasInda sInIrlI kaynaklarI kullanma zorunluluğunun yarattIğI ilişki (Ana Britannica)

*ArzI sInIrlI olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bolluğundan kaçInmak isteyen iktisadi birimler arasInda bir yarIşma biçiminde kendini gösteren bir piyasa davranIşI (Büyük Larousse)

*Mal  ve  hizmet  piyasalarIndaki teşebbüsler arasInda özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarIş  (4054  SayIlI Rekabetin korunmasI hakkInda kanun)

TanImlara bakIlacak olursa rekabet olgusu aslInda kaynaklarIn kIsItlI olduğu her ortamda ortaya çIkmaktadIr.

Rekabet , bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizm etleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. AslInda rekabet bir yarIştIr. Her yarIşta olduğu gibi rekabet yarIşInIn da bir hedefi ve aktörleri vardIr.

Rekabet, genellikle oyun teorisinde tanImlanan ‘’sIfIr toplamlI bir oyun’’ olarak nitelendirilir. SIfIr toplamlI oyun bir tarafIn kazanmasI halinde diğer tarafIn mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazIlarInIn kazanIp bazIlarInIn kaybedeceği bir oyun olarak görmek yerine en iyilerin kazançlI çIktIğI ve herkesin en iyi olmak için yarIştIğI pozitif toplamlI bir oyun olarak al gIlamak daha doğrudur.

Rekabetin öneminde gelince, rekabet toplumsal açIdan pek çok yarar sağlamaktadIr. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç duyduklarI mallarI ve hizmetleri istedikleri satIcIdan alma özgürlüğüne sahiptir. Girişimciler istedikleri alanda girişim yap mak, çalIşanlar istedikleri iş yerinde çalIşmak sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlIklarInI istedikleri kişiler aracIlIğIyla değerlendirmek imkanIna sahiptirler.

Rekabet tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kIsa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar.

Rekabet Gücü KavramI: Rekabet gücü kavramI farklI kurum ve kaynaklarca farklI şekillerde tanImlanmaktadIr.

*Ister iç pazarda ister dIş pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakImIndan yarIşma gücü

*Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretim, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarIna satabilme yeteneği

*Bir ülkenin katma değerde sürekli artIş yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneği (UluslararasI yönetim geliştirme merk ezi)

*Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardInI yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç (Dünya ekonomik forumu) YukarIdaki tanImlar kapsam açIsIndan daha çok bir ülkenin rekabet gücünü açIklamaktadIr.

 Ülke  d ü zey in d e  reka b et  gü cü ;  bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşullarI altInda bir yandan uzun vadede halkInIn reel  gelirin artIrIrken öte yandan, uluslararasI piyasalarIn koşullarIna ve standartlarIna uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.

 Işlet mel er  d ü zey in d e  reka b et  gü cü ;  Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kIyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açIsIndan rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma , ayrIca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.

AslInda her düzeyin farklIlaşan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktadIr.





Rekabet Üstüntülüğü (Competitive Advantage) KavramI:  Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşIsInda ve  rekabet ortamInda, kaynaklarIn kullanImI veya faaliyet alanI sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Bir başka ifadeyle bir işletmeni n rakiplerini karşIsInda geliştirdiği benzersiz konumdur.

Rekabet üstünlüğü , bir işletmenin rakiplerine göre örgütü pazarda daha u ygun konuma getirebilmesine yönelik olarak sahip olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler. Rekabet üstünlüğü elde etmenin pek çok yöntemi vardIr. Bu durum işletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre farklIlIk göstermektedir. BazI işletmeler kalite hIz maliyet gibi unsurlarda farklIlIklar yaratacak üstünlük sağlarken bazI işletmeler de yenilik ve yaratIcIlIk üstünlük sağlayabilmektedir.

Rekabetçi strateji uzmanI ve ünlü bilim adamI MICHAEL PORTER a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin 2 yöntemi vardIr.

*Işletme mal ve hizmetlerini rakiplerden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak

*Işletme mal ve hizmetlerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktIr.

POTER bir  işletmenin rekabet üstünlüğünün değer  zincirinde yer  alan  önemli  operasyonlarI rakiplerinden daha  iyi  yapma becerisinden kaynaklandIğInI iddia etmektedir.

Değer Zinciri KavramI: Bir  işletmeyi, ürün  ve  hizmetlerine değer yaratan buradan da  hem işletme hem de müşterilerinin değerlerini artIran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir başka ifadeyle işletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer yaratanlarI yaratmayanlardan ayrIştIrmaya ve bunlarIn rekabet üstünlüğüne yaptIklarI etkilerini anlamaya çalIşan bir yöntemdir. Yani değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.

Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere 2 grupta toplamIştIr.

 M ü şte r ile r  iç in  d e ğe r  yar atan  te m e l  faali ye tler  , Ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunlarIn son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir.

Temel faaliyetler, içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dIşa yönelik lojistik faaliyetler, satIş ve pazarlama faaliyetleri

kapsar.

Üretim faaliyetleri , girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüştüren faaliyetlerdir.

DIşa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen ürün ve hizmetlerin dağItImI kanallarIna gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar.

SatIş ve pazarlama faaliyetleri, işletmenin ürün ve hizmetlerini geliştirmeyi ve satIşInI yapmayI kapsar.

Hizmet faaliyetleri, ürünlerin satIşI sonrasInda garanti kapsamInI ve süreleri bakImI ve onarImIyla ilgili faaliyettir.

 M ü şte r ile r  iç in  d e ğe r  yar atan  De ste k  Faa li ye tler  I se,  temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler 4  ana grupta toplanIr. Tedarik faaliyetleri teknoloji , geliştirme faaliyetleri, insan kaynaklarI yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim alt yapIsI ile ilgili faaliyetler.

Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelliği, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir.



 Değer zinciri işletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalarInI gerektiği konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir. Rekabet Stratejisi: Strateji  , işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadIyla işletme ve çevresini sürekli analiz  ederek  uyum  sağlayacak  amaçlarIn  belirlenmesi,  faaliyetlerin  planlanmasI  ve  gerekli  araç  ve  kaynaklarIn  yeniden düzenlenmesi sürecidir. DolayIsIyla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmenin bir aracIdIr.

Rekabet stratejisi ise, firmanIn ulaşmaya çalIştIğI sonuçlarla bu sonuçlara ulaşmakta kullandIğI araçlarIn bir kombinasyonudu r. Bir sektörde rekabet eden her firmanIn açIkça tanImlanmIş olsun veya olmasIn, bir rekabet strateji si vardIr. Rekabet stratejisi bir işletmenin temelde nasIl rekabet edeceği hedeflerinin neler olmasI gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikalarIn izlenmesi gerektiği konularInda genel bir formül olarak tanImlanabilir.





Rekabet stratejileri belirli  bir  pazarda müşteriler için  değer  yaratan  ve  sahip  olunan temel  yetenekler aracIlIğIyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranIşlarIn bütünüdür.

PORTER a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek , beş rekabet gücüyle başarIlI bir şekilde başa çIkmak ve böylece büyük bir yatIrIm getirisi elde etmek için işletmenin saldIrgan ve savunmacI eylemlerde bulunmasI olarak tanImlanmaktadIr.

Beş Rekabet Gücün den kasIt ;Sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alIcIlar, sektördeki rakipler şeklinde sIralanmaktadIr.

REKABETÇI GÜÇLER MODELI:

Stratejilerin belirlenmesinde yararlanIlan en önemli modellerden biri MICHAEL PORTER in beş güç modelidir. Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarIn rekabet özellikleri ni bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açIklamakta ve bu beş gücün endüstri yapIs InI tayin ettiğini belirtmektedir.



Güçlerin  etkisi  sektörlere göre  farklIlIk  göstermektedir.  Rekabeti  şekillendiren ve  işletmenin iş  çevresinde yer  alan  güçler tedarikçiler alIcIlar ve mevcut rakiplerdir. Ikame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup işletmenin şu anki iş çevresi içinde yer alamayan güçlerdir. Ancak işletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken vereceği kararlar ve bulunacağI davranIşlarda bu iki faktörün her an ana pazara girebileceğini ve kendisini etkileyebileceğini düşünerek karar ve davranIşlar InI yönlendirmek zorundadIr.

*Piyasaya  Yeni  Girenler:  Piyasaya  yeni  girmek  isteyen  işletmeler  olabilir.  Ancak  her  işletme  piyasaya  kolay  bir  şekilde

girememekte, sektörde yer alan işletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle giriş engelleriyle karşIlaşmaktadIr. Sektöre yeni b ir rakibin girmesi durumunda işletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren işletmenin karlIlIğInI ortadan kaldIrabileceği gibi sahip olduklarI ilişkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve dağItIm kanallarIna erişimini kIsItlama yoluna gidebilmektedir. BazI endüstride pazara giriş engelleri çok iken bazI endüstrilerde ise azdIr. Büyük sabit yatIrImlar ve yüksek teknik uzmanlIk isteyen alanlarda pazara girmek kolay değildir. Bu ise daha az rakip demektir. Işletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik yapIsI , işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarIndaki hakimiyet, işletmeler arasIndaki anlaşmalar gibi etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştIrabilir.

*Ikame Ürün ve  Hizmetler: Tüketiciler, daha önce kullandIklarI yüksek fiyatlI ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere kayabilirler. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarInIn rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz şekilde etkilemektedir. Işletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise karlIlIğI da o denli düşük olacaktIr. Ikame ürünlerin üretilmeye başlamasIyla endüstriye yönelen tehlike veya  riskler analiz edilmelidir. Yeni teknolojiler her  zaman yeni  ikame ürünleri üretir.

*Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarI mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade etmektedir. SatIn alInan gücü arttIkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttIkça işletmenin maliyeti ve bağImlIlIğI artacağI için tedarikçilerin oldukça yakIn takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler bazI kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi bIrakIp  diğeriyle çalIşmaya başlamanIn maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu  ürünleri kullanan  işletmelerden sağlayacağI kar oldukça fazla olacaktIr. Eğer endüstride az sayIda tedarikçi varsa, sunduklarI ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sağlamIş olduğu girdiler işletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farklIlaşmIşsa ve ileriye doğru yatay büyüme tehditleri varsa bu endüstrilerde tedarikçilerin pazarlIk gücü yüksek olmaktadIr. Tedarikçilerin Pazar gücünün, özellikle eğer işletme tedarikçiler kadar hIzlI fiyat indiremiyorsa işletmelerin karlarI üzerinde önemli bir etkisi olabilir. Işletme ne kadar çok tedarikçiye sa hipse bu işletmenin tedarikçiler üzerinde uyguladIğI fiyat, kalite ve teslim programI açIsIndan o kadar kontrole sahip olduğunu gösterir.





*AlIcIlar: Işletmelerin karlIlIğInI etkileyen ve endüstrinin de yapIsInI oluşturan diğer bir güç de alIcIlardIr. AlIcIlar, endüstri de üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. AlIcIlar fiyatlarI aşağIya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlIk ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Eğer alIcI çok sayIda ür ün alIyorsa, satIn  alInan ürünler alIcInIn satIn  alImlarInIn büyük bir  bölümünü teşkil  ediyorsa, tedarikçi değiştirme maliyetleri düşükse, alInan ürünler standart veya farklIlaşmamIşsa, kar marjlarI düşükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün hakkInda tam bilgiye sahip iseler alIcIlarIn pazarlIk gücü artar. AlIcIlarIn pazarlIk gücünün yüksek olmasI durumunda fiyatlar ağIrlIklI olarak müşteriler tarafIndan tayin edilecektir. AlIcIlar fiyatlarI aşağIya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve d aha fazla hizmet için pazarlIk ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet edeceklerdir.

*Geleneksel Rakipler:    Endüstri yapIsInI tayin eden son  güç  ise rakiplerdir. Işletmelerin kendilerine yönelik olduğu kadar, rakiplerini ve onlarIn durumlarIndaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir şekilde incelemeleri gereklidir. Bir işletme, rakiplerini, onlarIn Pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, geliştireceği strateji eksik sayIlIr. Rakiplerin sayIcI ve büyüklüğü, yönelimi, mal  ve  hizmetleri, üretim özellikleri ,  büyüme oranI, rekabet üstünlükleri ve  amaçlarI, stratejileri ve bunlarda meydana gelen değişiklikler genel olarak rakiplerin analizi yapIlIrken göz önünde bulundurulmasI gerekli hususlardIr. Bütün  işletmeler  yeni  ürün  ve  hizmetleri  tanItarak  devamlI  daha  etkili  üretim  yapmanIn  yolla rInI  arayan  ve  markalarInI geliştireme ve değişen fiyatlarInI tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müşterilerini etkilemeye çalIşan diğer rakiplerle pazarI paylaşIrlar.

Işte  strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurlarIn farklI bileşimlerini elde etme yollarInI araştIrIr ve  bu da  rekabet üstünlüğü elde etmeye yardImcI olur.

REKABET STRATEJILERI: Rekabet stratejileri farklI yazarlar tarafIndan farklI şekillerde sInIflandIrmaktadIr. Bunlar içerisinde en çok

kullanIlan M.PORTER  tarafIndan geliştirilen ‘’Pozisyona dayalI rekabet stratejileri ‘’ ile MILES ve SNOW tarafIndan geliştirilen

‘’DavranIş ZamanlamasIna göre rekabet stratejileri’’ dir.

*Pozisyona DayalI Rekabet Stratejileri: PORTER In klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarIlI olmak isteyen her işletmenin yukarIda anlattIğImIz güçlere karşI etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulamasI gerekmektedir. Bir işletme karşIsIna çIkan,  kendi  endüstrisindeki  rekabet  yapIsInI  şekillendiren  bu  güçlere  karşI  başarIlI  bir  şekilde  stratejiler  geliştirirse  uzun dönemde yaşayabilecek ve başarIlI olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çIkmada sektördeki diğer rakipleri devre dIşI bIrak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardIr Bunlar ,

-Ma liyet  L id erliği  Stra teji si  : Işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapmasI ve sektör ortalamasInIn  üzerinde getiri  elde  etmesine  yöneliktir.  Strateji  geniş  bir  Pazar  platformunda  müşteri  gruplamasI  yapIlmadan  tüm   müşteriler hedeflenerek uygulanIr.

-Fark lIla ştIrma  Stra t ejis i:  Işletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklI bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanIn üzerinde getiri elde emesine yönelik stratejilere farklIlaştIrma stratejisi adI verilir. Bu strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi uygulanIr.

-Odaklanma Stratejisi: YukarIdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklI Pazar platformunda uygulanmasI sonucunda söz konusu olmaktadIr.

*DavranIş  ZamanlarIna Göre  Rekabet  Stratejileri:  Diğer  bir  rekabet  stratejileri sInIflandIrmasI ise  R.E.MILES  ve  CC.SNOW tarafIndan yapIlmIştIr. Bu sInIflandIrmaya göre işletmelerin rekabet etmek için uyguladIklarI stratejiler öncü, savunmacI, an alizci ve tepkici olmak üzere 4 gruba ayrIlmaktadIr bunlar,

-Ön cü  Stra tejil er:  Bu  stratejileri uygulayan işletmeler, yeni Pazar fIrsatlarI arayan ve  çevresel değişimlerde meydana  gelen eğilimlere karşI sürekli önlemler alarak fIrsatlarI olağanüstü başarIya dönüştürmek için çalIşan örgütlerdir. Öncülerin doğas Inda girişimcilik vardIr. AraştIrma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün geliştirmek,  mevcut  ürünlere  ilaveler  yapmak,  çeşitlendirme  yapmak,  yeni  pazara  girmek  için  esnek  ve   iddialI   olmayI amaçlamaktadIrlar.

 -Savu n ma cI  Stra tejil er:  Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fIrsatlarI kovalamaktan kaçInan ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarInI korumaya çalIşan örgütlerdir. SavunmacIlar, mevcut  teknolojiler, yapIlar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarI korumak için istikrarI  sürdürmek ve kontrol etmek için çaba gösterirler. FIrsatlarI yakalamak için çok az araştIrma yaparlar .

-Analizci Stratejiler: Bu stratejiyi uygulayan işletmeler öncü ve savunmacI stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir.

AslInda her iki strateji arasInda denge kurmaya çalIşIrlar .

-Tepkisi Stratejiler: Tehditlere karşIlIk tepki verme eğilimli olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlI model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsIz ve kararsIz bir şekilde davranIrlar. Stratejik analizler y apma kabiliyetleri  yoktur  ve  ya  kültürel  veya  kurumsal  olarak  kendi  stratejik  manevralarInI yapabilmesi  için  gerekli  iş  gücü  ve yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadIr.

Bu stratejilerinden 3ü istikrarlI örgütler tarafIndan belirlenmektedir.





MALIYET LIDERLIğI STRATEJISI:

Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema:

Maliyet Liderliği Stratejisi, Işletmenin faaliyet gösterdiği sektörde toplam maliyetlerde en düşük seviyede olmasInI hedefleyen stratejidir. Kalite, hIz , hizmet ve diğer alanlar göz ardI edilmese de rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirl eyen ana tema olmaktadIr. Işletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satIşlarInI artIrmakta, ortalamanIn üzerinde getiri sağlayarak mümkünse pazarda lider olmaya çalIşmaktadIr.

Bu stratejiyi izleyen işletmelerin diğer stratejileri seçenlere kIyasla iki önemli avantajI vardIr.

Ilki işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak ,aynI karI elde edebilmesi ve Pazar payInI arttIrabilmesidir.

Ikincisi ise fiyat savaşInda yenik düşenlerin Pazar paylarInI da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.

Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanImlarI iyi Pazar paylarI büyük, etkin bir kontro l yeteneğine sahip olmalarI gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasInI, deneyiml erden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesi, sIkI maliyet ve genel giderler kontrolünü ,küçük müşteri hesaplarIndan kaçInIlmasInI ve ar-ge , servis, satIş gücü , reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.

 Pa za rd a d ü şü k ma liyetli b ir ü retici o lman In a van ta jI şu u n su rlara  b ağlId Ir.

*Talebin fiyat elastikiyetinin olmasI yani talebin fiyata duyarlI olmasI

*Sektördeki  üreticilerin  genel  olarak  standartlaşmIş  ürün  ve  hizmetler  üretmeleri  ve  bu  nedenle  rekabetin  maliyet -fiyat arasIndaki ilişkiye bağlI olmasI

*Sektörde farklI ürün üretilmesi durumunda bunun alIcIlar için fazla bir şey ifade etmemesi

*AlIcIlarIn ürünü farklI değil aynI veya benzer amaçlarla kullanmalarI

Işletmelerin maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarInIn düşürülmesi söz konusu olmayIp tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastIr. Böylece sektörde oluşan fiyatlarda maliyetler arasIndaki fark açIlacak ve işletme ortalaman In üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktIr.

Maliyet Liderliği Stratejisinin AvantajlarI:

*Maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajIna sahip olduklarIndan giriş engelleri yaratacaktIr. Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlIk ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.

*Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşIsInda sektördeki rakiplerine göre daha avantajlI bir yere oturtur. Düşük maliyet liderliği nedeni ile erişilen maliyet düzeyi ,fiyatlarIn bir miktar aşağIya doğru çekilmesine olanak sağlar. Bu durum sektör dIşInda ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur.

*Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağIndan güçlü tedarikçiler karşIsInda bir savunma sağlar. Işletme bu strateji yardImIyla en düşük maliyetli tedarikçiyi seçme şansIna sahip olduğundan avantajlIdIr.

*Bu stratejiler işletmeyi güçlü alIcIlara karşI korur. Bunun yanInda alIcIlarIn geriye yönelik büyüme arzunu azalta n ve engelleyen de bir stratejidir. Maliyet konumu alIcIlarIn aynI sektöre girmesine engel teşkil etmektedir.

*Düşük  maliyet  konumu  işletmeye  rakipleri  karşIsInda  bir  savunma  sağlar.  AyrIca  talebin  düştüğü  zamanlarda  fiyatlarI rakiplerden aşağIya indirerek rakiplere karşI üstünlük sağlayabilirler.

Maliyet Liderliği Stratejisinin DezavantajlarI:

*Geçmişte yapIlan yatIrImlarI veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetler i

düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.

*Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarInI bulabilirler.

*Rakipler ya da Pazara girmek isteyenler aynI zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya d a taklit edebilirler.

*Işletmeler devamlI biçimde maliyet düşürmenin yollarInI ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylIkla göz ardI edebilirler

*Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağIr sermaye yatIrImIna, saldIrgan bir fiyatlamaya ve Pazar payI elde etmek için ba şlangIç kayIplarIna yol açabilir

*Bu strateji kullanIlmayan varlIklarIn acImasIzca Iskartaya çIkarIlmasIna, ürün yelpazesini genişletmekten kaçInIlmasIna neden olabilir.

FARKLILAşTIRMA STRATEJISI:

FarklIlaştIrma Stratejisini Belirleyen Ana Tema: Işletmenin sunduğu ürün  veya  hizmeti farklIlaştIrarak tüm  sektörde eşsiz  ve  ayrIcalIk olmak  stratejinin ana  temasIdIr. BU stratejide  işletme,  sektörde  ayrIcalIklI  ürün  üreten  tek  firma  olma  avantajInI  elinde  bulundurmayI  ve  bunu  korumayI hedefleyerek farklIlIğIn rantInI elde etmektedir. FarklIlaştIrma yapan işletmeler ürünlerini farklIlaştIrarak müşterilerinin oluşan fiyat farkInI ödemeye razI olmadIklarInI hedefler. Söz konusu fiyat farkI o sektörde maliyet lideri işletmenin fiyatIndan kuş kusuz daha yüksektir .





 Fark lIlaştIr ma stra teji sin i  u y gu lay aca k işletm eler in a şağId ak i  h u su slara d ikk at  etmel eri  g er eklid ir.

*Ürün veya hizmetlerde ayrIcalIk veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklIlIk yapmayI ve alIcIlarIn dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalIdIr

*AlIcIlarIn ihtiyaçlarI aynI değildir. FarklIlIk belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalI ve yapIlan ürün ve hizmetlerin kullanImlarI klasik bilinen ürünlerden farklIlIk göstermelidir.

*Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kIlmak için devamlI geliştirme ve yenilik çabalarI sürdürülmelidir.

*Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamalarI ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve uzun vadeli kârlIlIklar artIrIlmalIdIr.

Değer  yaratmayan ya  da  müşteri  beklentilerini sağlamayan farklIlIklarIn işletmeye hiçbir    katkIsI  yoktur.  AsIl  önemli  olan müşterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebileceği farklIlIklarI ortaya koyabilmektir. FarklIlaştIrma sadece ürün üzerinde değil, kalite , hizmet teknoloji, davranIş gibi müşteri beklentileri üzerinde de gerçekleşebilir.

FarklIlaştIrma Stratejisinin AvantajlarI:

FarklIlaştIrma Stratejisi, Işletmeye sektör ortalamasInIn üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşI

korumaktadIr. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerin bakacak olursak

*Marka bağImlIlIğI ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrIcalIklI üstünlük piyasaya yeni girmeye çalIşan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir. FarklIlaştIrma ile müşteri kendilerine bağlamIş olan işletmeler bir giriş engeli yaratIr.

*Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarIna aynI prestij ve ayrIcalIkla cevap verebilme özelliğine bağlIdIr.

*FarklIlaştIrma tedarikçinin gücüyle başa çIkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.

*FarklIlaştIrma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklIlIğIna karşI az duyarlI olduklarI için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarIndaki değişiklikleri fiyatlara yansItmak daha kolaydIr. AynI şekilde müşterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltIr

*Bu strateji , alIcIlar üzerinde bir firma ve marka bağImlIlIğI oluşturur. Kolay Kolay silinmez.

FarklIlaştIrma Stratejisinin DezavantajlarI:

*Yüksek bir Pazar payI kazanmaya engel olabilir

*FarklIlaştIrmanIn başarIlmasI için gereken yoğun araştIrma ürün tasarImI, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklIlaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.

*Taklit mallarIn çIkmasI ve bunlarIn gerçeğinden de ayIrt edilememesi müşterin gözünde farklI olmanIn yarattIğI rantlarI azaltIcI bir etki yapmaktadIr.

*Müşteri veya alIcIlarIn zevkleri   ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hIzlI değişmeleri prestijli firmalarIn karşIlayamam korkusudur.

*Düşük  maliyetli  rakiplerle  kendini  farklIlaştIrmIş  firma  arasIndaki  maliyet  farklIlIğI  o  kadar  artar  ki  farklIlaştIrma,  marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.

ODAKLANMA STRATEJISI: Odaklanma stratejisi, yukarIda açIkladIğImIz iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alIcI grubuna ya da seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasIdIr. PazarIn tümünden ziyade, küçük bir kIsmIna ürün v e hizmet sunmak amaçlanmaktadIr . Bu bağlamda odaklanma stratejileri 2 gruba ayrIlmaktadIr.

*OdaklanmIş Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayI amaçlayan strateji türüdür. Maliyet liderliği stratejisi için söylenen her şey bunun içinde geçerlidir.

*OdaklanmIş FarklIlaştIrma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklIlaştIrma ile ulaşmayI amaçlayan strateji türüdür. FarklIlaştIrma stratejisi için söylenen her şey bu strateji içinde geçerlidir.

Odaklanma  stratejisi  işletmenin  özel  bir  pazara  odaklanmasInI  ve  dar  hedef  pazardaki  rakiplerden  daha  iyi  hizmet vermesini sağlar. Odaklanma stratejisi işletmelere müşterilerin satIn alma yapIlarInI ve tercihlerini yakIndan analiz etmelerine olanak tanIr.

Odaklanma Stratejisinin AvantajlarI:

*Odaklanma  Stratejisinin  pazara  girmek  isteyen  olasI  rakiplerin  müşteri  bağImlIlIğIndan  çekinmelerine  ve  cesa retlerinin kIrIlmasIna neden olur

*Bu avantaj, aynI zamanda ikame malI üreten işletmelerin de bu piyasaya yatIrIm yapmalarIna engel olabilmektedir.

*Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.

*Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakInlIğInIn hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olmasI ve değişen ihtiyaçlarIn anInda seçilebilmesidir.

*Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.

Odaklanma Stratejisinin DezavantajlarI:

*Dar bölgede az hacimde ham madde, yarI mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldIklarI toptancIlar karşIsInda zayIf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptIramamakta ve maliyet avantajlarInI kaybedebilmektedir.

*Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarInI kIsItlamaktadIr.

*Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarInda sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çIkmasI, Pazar kIsmInIn ayrIcalIklI talepte bulunan kIsmInI ortadan kaldIrmaktadIr.

*Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarIna uygun ürünler geliştirerek farklI Pazar kIsImlarIna hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.

BÜTÜNLEşIK REKABET STRATEJISI:  Işletmelerin ana rekabet stratejilerini veya odaklanmIş stratejilerden iki veya daha fazlasInI aynI anda veya birbirine yakIn aralIklarla uyguladIğI durumlarda söz konusu olmaktadIr. Özellikle küresel pazarlarda rekabet üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür.

   ÜNITE   3  



 IşLEVSEL  STRATEJILER




Işletme stratejileri ,hem analitik bir yaklaşImla sorun çözme alIşkanlIğI kazandIrmayI hem de sistemli bir düşünce anlayIşI işletme kültürüne yerleştirmeyi hedefler Biraz daha detaylI olarak açIklayacak olursak, Işletmenin varlIğInI sürdürdüğü dIş çevrede h angi yollarI takip etmesi gerektiği, bu yollar arasIndan nasIl bir tercih yapacağI, tercih ettiği yolda nasIl ilerleyeceği, hangi sorunlarla karşIlaşabileceği ve bu sorunlarI nasIl çözüme kavuşturacağI, işletme stratejileri ile ortaya çIkarIlacak konulardIr.

Kuşkusuz ki işletme stratejilerine yön veren önemli unsurlardan biride işletmenin amaçlarIdIr. Işletmenin temel fonksiyonlarI esas alInarak oluşturulan işlevsel stratejiler işletme amaçlarInIn gerçekleştirilmesi için son derece önemlidir.

IşLEVSEL STRATEJILER KAVRAMI VE ÖNEMI: Strateji yönetim, kapsamlI ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. AmacI, organizasyon ve içinde bulunduğu çevre arasInda uyumu sağlayacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanmasI ve stratejik hedeflere erişilmesidir. Işletmelerde hiyerarşik basamaklara göre stratejiler üst yönetim (kurumsal), rekabet (Işletme) ve Işlevsel(fonksiyonel) stratejiler olmak üzere 3 temel seviyede uygulanIr.

Işlevsel stratejiler, organizasyondaki temel işlevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nasIl ele alInacağInI ortaya koyar. Bir başka ifade ile işletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikalarIn tespit edileceğini belirler işletmelerde işlevsel stratejiler orta ve alt yönetim düzeylerinde hazIrlanIp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlIk isteyen stratejilerdir.

Işletmelerde işlevsel stratejiler belirlenirken ‘’üst yönetim ‘’ ve ‘’rekabet stratejileri’’ de dikkate alInmalIdIr. Aksi tak dirde bu stratejilerde çelişen işlevsel stratejilerinin uygulamada başarIya ulaşmasI söz konusu olamaz. Işlevsel stratejilerin belirlenmesi sürecine çalIşanlarIn hepsi katIlIr ve  katkI verirse işletmelerin işlevsel stratejilerinin uygulanmasI açIsIndan oldukça başarIlI olduklarI  görülmektedir. Söz  konusu  bu  başarI  işlevsel  stratejilerin uygulanmasIna katkI  veren  fabrika  yöneticilerinin satIş müdürlerinin, üretim müdürlerinin, proje yöneticilerinin, personel müdürlerinin ,danIşman yöneticilerinin kIsaca tüm çalIşanl arIn iş performanslarInI doğrudan olumlu etkiler. Buna karşIn bazI işletmelerin işlevsel stratejilerin uygulanmasI açIsIndan başarIsIz olduklarI görülür. Bu durumu yaratan en önemli gerekçe çalIşanlarIn , strateji oluşturma sürecine dahil edilmemeleridir. Bu nedenle çalIşanlar, strateji oluşturma sürecini belirleyen iş ve düşünceleri takdir etmek, anlamak ya da kabul etmemekte sorun yaşarlar.

IşLEVSEL STRATEJILER: OrganizasyonlarIn çoğu sahip olduklarI fonksiyonel bölümlere göre, pazarlama finans, üretim, insan kaynaklarI ve AR-GE faaliyetlerle ilgili stratejiler geliştirir. Buna göre temel olarak işlevsel stratejiler 5 ana grupta toplanIr bunlar,

*Pazarlama, satIş, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler

*Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler

*Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler

*Insan kaynaklarI yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler

*Ar-Ge /teknoloji geliştirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir.





PAZARLAMA, FINANS, ÜRETIM, INSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJILERI:

Pazarlama Stratejileri: Pazarlama kişiler ve kurumlar arasInda değişim yolu ile onlarIn amaçlarI ve ihtiyaçlarInI karşIlayacak ve tahmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili, düşünce geliştirme, fiyatlandIrma, tutundurma ve dağItIm süreçlerinin planl anmasI ve uygulanmasInI kapsayan faaliyetler dizisidir.

Pazarlama Stratejisi, Mevcut veya muhtemel mal veya hizmetlerin satIn alabileceği muhtemel müşteri yapIlarInI belirlemek için potansiyel müşteri gruplarInIn özelliklerini sistematik olarak sInIflandIrmak, diğer bir  ifadeyle  hedef pazarI tayin etmek ve pazarlama karmasInI geliştirmektir.

Pazarlama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için pazarlama stratejilerine ihtiyaç duyulur. OrganizasyonlarIn çoğu için pazar lama stratejilerini en önemli işlevsel stratejilerinden biridir. Işletmeler isteseler de istemeseler de pazarlama stratejileri geliştirirler. Işletmedeki pazarlama stratejisiyle organizasyonun karşIlaştIğI bir dizi temel sorun ele alInIr. Bu sorunlar arasInda ürün ka rmasI perakende satIşta, birincilik için rekabet etmek gibi piyasada arzu edilen konuma gelme isteği, dağItIm kanallarI, satIş promosyonlarI , fiyatlandIrma, konularI ve kamu politikalarI gibi konular vardIr. Işletmelerde tespit edilen amaçlara ulaşabilmek için bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi zorunludur. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef Pazar tayin edilmeli, daha sonra da pazarlama karmasI geliştirilmelidir.  Bu n larI a şağId a b elirtild iği g ib i sIrala y a b iliriz  .

*Yönetici hangi pazarlara hitap edeceğini bilmelidir.

*Müşteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmalIdIr.

*Aranan mal / hizmeti zamanInda ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir.

*En uygun satIş ve dağItIm kanallarIndan faydalanarak mümkün olan en yüksek sayIda müşteriye satIş yapabilmelidir.

*Reklam ve promosyon araçlarIndan faydalanarak mal/ hizmetin satIşInI desteklemelidir

Günümüzde işletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkate çekmektedir. Söz gelimi işletmeler için artIk web sayfalarInIn tasarImI  kaçInIlmaz  bir  ihtiyaçtIr.  Buna  göre  bir  işletmenin ya  da  organizasyonun web  sayfasI  hazIrlanmasIyla anlatIlmak istenen müşterilerine yeni bir blog kurmasI ve/veya wiki sayfasIna basit açIklamalarla katkIda bulunmasIdIr. Söz konusu web  sayfasI aracIlIğIyla müşteriler ,kendi aralarInda görüş  alIşverişi yapmakta ve  bu  şekilde elde ettikleri bilgilere işletmenin pazarlama girdilerinden çok daha fazla güvenmektedirler.

Işletmeler reklam araçlarInI teknolojik gelişmelere paralel olarak dijital hale getirmektedir. Günümüzde pazarlama faaliyetlerini dijital ortama taşIyabilen pek çok firma bulunmaktadIr. Söz konusu bu firmalar e-posta veri tabanlarI müşterilerin alIşveriş alIşkanlIklarIna  göre   sInIflandIrmakta  ve   müşterilerine  faydalI   olacak   bilgilerin   zamanInda   ulaştIrIlmasI  için   e-postalar göndermektedir. şirketler reklam için ayIrdIklarI bütçeleri dergi, gazete, radyodan alIp çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler. Web sayfalarI daha interaktif hale gelmekte ve yeni sponsorluk programlarI gelişmektedir.

Pazarlama stratejilerinin uygulanmasI açIsIndan  2 önemli değişken vardIr  Bu n lar;

Birincisi, piyasa bölümlenmesi: Bir piyasanIn müşterilere göre küçük alt gruplara ayrIlmasI ve bu ayrImIn tüketicinin ihtiyaç ve alIşveriş  alIşkanlIklarIna  göre  yapIlmasInI  ifade  eder.  Piyasa  bölümlenmesi  en   az   3   temel  dendenden  ötürü  strateji uygulamalarInIn önemli bir değişkenidir.  Bu nedenler,

*Pazar gelişimi  *Ürün gelişimi  *Pazara nüfuz etme ve çeşitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek satIş artIşIna ihtiyaç duymasIdIr.

Ikincisi, Pazar KonumlanmasI: Bir işletmenin ürettiği mal ve/ veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde sahip  olduğu  yerdir. Diğer  bir  ifadeyle  işletmenin işinin  ne  olduğunu olasI  müşterilere ve  mevcut  müşterilerin zihinlerine yerleştirilmesidir. KonumlandIrma, işletmenin ürün yada hizmetlerin rakip ürün ve hizmetler yanIndaki boyutlarInI yansItIr ve işletme faaliyetlerinin sanayideki başarIsInI göstermek adIna önemlidir.

Etkili bir ürün konumlandIrma stratejisi, iki konuda işletmeye fayda sağlar. Bunlar,

*Işletmeyi, rekabet ortamInda farklI bir yere taşIr.

*Tüketicilerin ,işletmenin sunabileceğinden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sağlar.

Işletmeler sunabilecekleri hizmetten daha fazlasInI vaat etmemeli ve bu konuda bir beklenti yaratmamalId Ir. Burada kritik olan konu, tüketicilere neleri beklemeleri gerektiği konusunda işletmelerin bilgilendirme yapmasI ve daha sonra da vaat ettiklerin den fazlasInI icra etmeleridir.

FINANSAL STRATEJILER: Işletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin 3 önemli amacI vardIr. Bunlar,

*Işletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlasIyla karşIlayacak değerde varlIklara sahip olmak ve bu durumu sürdürmek,

*Vadesi gelen borçlarInIn uygun bir şekilde ödenmesine olanak tanIyacak yeterli nakit akIşInI zamanInda temin etmek

*Işletmenin büyüme ve gelişmesi için yeterli ve uygun finansmanI sağlamaktIr.

Doğru finansal stratejiyi geliştirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü işletmenin geleceği finansal kaynaklarIn hem etkin hem de verimli bir biçimde kullanIlmasIyla yakIndan ilgilidir.

Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yapIsInI tespit etmektir. Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikasIdIr.

Finansal stratejilerinin belirlenmesinde ele alInan üçüncü unsur da varlIk yönetimidir.

YukarIda belirtilen finansal yönetim amaçlarInIn gerçekleştirilebilmesi için doğru belirlenmiş finansal stratejilere ihtiyaç vardIr. Stratejilerin uygulanmasI için  ihtiyaç  duyulan uygun  sermaye yapIsInIn  tespiti:  BaşarIlI  strateji uygulamalarI sIklIkla  ilave sermayeye gereksinim duyar. Faaliyetlerden elde edilen net kar ve varlIklarIn satIşInIn yanI sIra bir organizasyonun sermaye edinebileceği iki temel kaynak vardIr, Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmasInI oluşturmak, strateji uygulamalarI açIsIndan şirketin sermayesine yapacaklarI katkI nedeniyle büyük önem arz etmektedir.

Hisse başIna kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir(EPS/EBIT) Analizi, stratejilerin uygulanmasI için gereken sermayenin borçla mI hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmasIyla mI daha iyi elde edilebileceğini belirlemekte kullanIlan en yaygIn tekniktir.



EPS/EBIT Analizi, stratejilerin uygulanmasI için alInacak sermaye finansmanI kararlarInIn verilmesinde önemli bir araç olarak kullanIlmaktadIr. Fakat bu teknik kullanIlIrken göz önünde bulundurulmasI gereken pek çok husus vardIr.

*EPS seviyeleri düşükken, kar seviyeleri, hisse ya da borç alternatifleri için daha yüksek olabilir.

*EPS/EBIT kullanIrken dikkat edilecek bir diğer hususta Esnekliktir.

EPS/EBIT analizi kullanIlIrken hisse bedellerinin hareketliliği ,faiz  oranlarI ve ödenecek tahviller açIsIndan zamanlamanIn iyi seçilmesi büyük önem kazanIr. Hisse bedelleri düşük olduğunda hem maliyet hem de talep açIsIndan borca yönelmek daha iyi bir alternatif olabilir. Ancak faiz oranlarI yüksekken , hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur.

Mali Bütçenin HazIrlanmasI / Finansal Bütçeler: Finansal bütçe fonlarIn nasIl elde edileceğini ve belirli bir süre içinde nasIl harcanacağI gösteren bir dokümandIr. YIllIk bütçeler daha yaygIndIr. Fakat bütçelerin süreleri bir günden on yIla kadar çeşitlilik gösterebilir. Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejisinin başarIlI olarak uygulanmasI için nelerin yapIlmasI gerektiğini gösteren bir yöntemdir.

Finansal bütçeleme, harcamalarI sInIrlandIran bir araç olarak görülmemelidir. Daha ziyade bir organizasyonun kaynaklarInIn en verimli ve karlI bir şekilde kullanIlmasInI sağlayan bir araç olarak kabul edilmelidir. Finansal bütçeler firmanIn kaynaklarI nIn geleceğe yönelik tahminleri temel alarak dağItIlmasI şeklinde yorumlanabilir. FarklI finansal bütçe çeşitleri vardIr. BazI yaygIn bütçe türleri, sermaye bütçeleri, harcama bütçeleri, bölümsel bütçe, değişken bütçe, esnek bütçe ve sabit bütçe vb örnekler bulunur. Bir organizasyon finansal sIkIntIlar yaşarken bütçelerin strateji uygulamasI aşamasIndaki önemi bir hayli artmaktadIr Finansal bütçelerin bazI kIsItlarI vardIr.

*Bütçe programlarI o kadar detaylIdIr ki bu durum hem külfetli hem de çok pahalI olmaktadIr.

*Finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir.

*Bütçelerin periyodik  değerlendirme ve  standartlar yerine  yaşanmIş olaylar  üzerinden  oluşturulmasI halinde  yetersizlikleri gizleyen bir hal alabilmektedir.

Son olarak bütçelerin zaman zaman iyi niyetli olmayan yöntemlerin araçlarI olarak kullanIldIğI görülmektedir.

Hedeflenen Mali Bilanço: Strateji uygulamalarInda kullanIlan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeşitli faaliyetler ve yaklaşImlarIn  ardIndan  oluşmasI  beklenen  sonuçlarI  inceleme  imkanI  sunar.  Bu  analizin  türü,  farklI  uygulama  kararlarInIn etkilerini öngörmeye yardImcI olur. Bir işletme sermaye arayIşIna girdiğinde neredeyse tüm finansal kurumlarIn en az 3 yIllIk hedeflenen mali bilançolarInI görmeyi talep etmektedir. Hedeflenen gelir bilançosu ve bilanço tablosu bir organizasyonun, çeş itli strateji uygulama senaryolarI için hedeflenen mali oranlarI hesaplamasIna olanak verir.

Net gelir için çoğu şirket kazanç ifadesini kullanmakta, bir kIsIm da kar ifadesini tercih etmektedir.

Bir Işletmenin Değerinin KIymetlendirilmesi/ VarlIk Yönetimi: Bir işletmenin değerinin kIymetlendirilmesi, strateji uygulamalarI açIsIndan büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici ,yoğun ve çeşitlendirici stratejiler çoğunlukla diğer firmalarIn kontrol edilmesiyle uygulanabilir. Personel sayIsInda daralmaya giden ve elden  çIkaran diğer stratejiler, organizasyonun bir bölümünün ya da firmanIn tamamInIn satIlmasIyla son bulur.

Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanIlan çok çeşitli yöntemler vardIr. Ancak biz bu yöntemleri 3 ana yaklaşIm altInda gruplandIrabiliriz.

Bir firma neye sahiptir, Ne kazanIr ya da piyasaya ne sunar. Her şeye rağmen kIymetlendirmenin, sInIrlarI kesin bir bilim dalI olmadIğInI kabul etmek gerekir. FirmanIn değerinin kIymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bakIlIr.

Bir   işletmenin   değerini   kIymetlendirmek  için   hem   nicel   hem   de   nitel   becerileri   göz   önünde   bulundurmak  gerekir.

*KIymetlendirmeye yönelik ilk yaklaşIm, net değeri ya da hisselerinin değerlerini hesaplamaktIr.

*KIymetlendirmeye yönelik ikinci yaklaşIm, şirketin değerinin, şirket sahiplerinin net karlar aracIlIğIyla gelecekte elde edebilecekleri fIrsatlar üzerinden değerlendirilmesi gerektiğine yönelik inanIştan doğmaktadIr.

*KIymetlendirmeye yönelik üçüncü yaklaşIm, Fiyat kazanç oranI yöntemidir.

*KIymetlendirmeye yönelik dördüncü yaklaşImI, tedavüldeki hisse senetleri yöntemidir.

Işletme kIymetlendirmeleri, pek çok koşulda rutine bağlanmaktadIr .Işletmelerin toplam değerlerini belirlemelerinde , başka şirketler tarafIndan satIn alInma yada başka şirketleri satIn almanIn yanI sIra strateji uygulanmasIna yönelik pek çok nedeni vardIr. Personel planlarI, vergiler, emeklilik paketleri, birleşme, satIn alma, genişleme planlarI, banka ilişkileri, yönetim den birinin için gereken diğer nedenler arasIndadIr.

ÜRETIM  STRATEJILERI  Organizasyonun  üretim  stratejisi  pek  çok  açIdan,  şirketin  pazarlama  stratejisine  dayanmaktadIr.

Pazarlama stratejisi yüksek kalite, yüksek fiyatlI ürünlerin tanImInI yapIyorsa, üretim de doğal olarak maliyeti kinci plana atIp kaliteye odaklanmaktadIr. Yine de bu alanda ele alInan çok sayIda sorun vardIr. Örneğin, üretkenliği artIracak yöntemlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Üretim planlama , üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükümet organlarInIn düzenlemelerini göz önünde bulundurmasI gerekir.

Üretim teknolojilerinde yaşanan yenilikler, bu konularIn ileride de yöneticiler için önemli birer sorun olacağIna işaret etme ktedir. UluslararasI şirketler genellikle üretim tesislerini iş gücü ya da ham maddenin ucuz olduğu ülkelere kurarak kar elde et meyi amaçlamaktadIr.

INSAN KAYNAKLARI STRATEJILERI Işletmeler, insan kaynaklarI stratejisi geliştirmenin pek çok nedenden dolayI oldukça faydalI olduğunu ileri sürmektedir. Personelin işten ayrIlIşInda tazminat ödemelerinin yapIlmasInda, işe alImlarda yapI lan seçmelerde ve performans değerlendirmesi gibi konularda insan kaynaklarI politikalarIna ihtiyaç duyulmaktadIr.

Insan  kaynaklarI stratejisinin bir  diğer  boyutu  da  çalIşanlarla olan  ilişkinin  şekillenmesine yardImcI  olmasIdIr.  Özellikle de sendikalaşmIş iş  gücü  ile  yapIlan görüşmelerde IK  stratejilerine başvurulmaktadIr. Yöneticilerin yerleştirilmesi de  genellikle stratejik önem arz eden konulardan biridir.

Yöneticileri uluslararasI görevler için eğitmek ve onlarI yerel iş gücü piyasasInIn koşullarIna uyumlu hale getirmek ise uluslararasI şirketlerin insan kaynaklarI stratejilerindendir.





AR-GE STRATEJILERI Büyük işletmelerin çoğu ve daha küçük olanlarIn da büyük bir kIsmI araştIrma ve geliştirme stratejisine sahip olmanIn önemini kavramIş durumdadIr. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün gelişimi konusunda karar alabilmektir. şirket yeni ürünlere mi odaklanmalI yoksa mevcut ürünler üzerinde yeniliğe mi gidilmeli ? Ikinci önemli sorun teknolojik tahminde bulunmanIn, teknik eğilimleri, yeni keşifleri ve çIğI açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydasI olacaktIr? Sorusuna veril ecek cevaptIr. BazI işletmelerin Ar-ge stratejileri, patent ve lisans konularInI da kapsayacak şekilde hazIrlanmIştIr .Bir şirket yeni bir ürünü ya da süreç geliştirmişse ve patentini almIşsa, diğer şirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça karl I olabilir.  Bir  işletmenin başarIsInIn ardInda yatan  nedenlerden biri,  uzun  zamandIr piyasaya sürdükleri ürünlerle çIğIr  açan yeniliklere imza atmalarI ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemelerdir. Inovasyonu ortaya çIkaran AR-GE alanIndaki tutarlI çalIşmalarIdIr.

Işletmelerde  Ar-Ge     stratejileri  agresif     Ar-Ge  faaliyetleri,  temel  araştIrmalarla  başlamakta  ve  daha  sonra  uygulamalI araştIrmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalIşIlmaktadIr .SavunmacI Ar -ge çalIşmalarI ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapIlan uygulamaya dönük araştIrmalardIr.

AR-GE personeli, Strateji uygulamasInda bütüncül bir role sahiptir. En başarIlI organizasyonlar dIşarIdaki fIrsatlarla organizas yon içindeki güçlü noktalarI birleştiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktadIr. Iyi tasarlanmIş Ar-Ge politikalarI, işletmenin sahip olduğu iç kabiliyetler doğrultusunda piyasadaki fIrsatlarI  eşleştirmektedir. Ar-Ge  politikalarI, aşağIdaki alanlarda strateji uygulamasInI mümkün kIlabilir.

*Ürün ya da süreç gelişimi vurgulama,

*Temel yada uygulamalI araştIrmayI ön plana çIkarma

*AR-GE alanInda lider ya da takipçi konumuna gelme

*Robotik ya da manuel süreçleri geliştirme

*AR-GE üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ayIrma

*AR-GE çalIşanlarInI firma içinde gerçekleştirme ya da dIşarIdan Ar-Ge anlaşmalarI yapma

*Üniversiteden araştIrmacIlarI kullanma ya da özel sektörden araştIrmacIlarla çalIşmadIr.

Işletmelerin çoğu AR-GE faaliyetlerini dIşarIdan bir firmadan karşIlama ya da kendi bünyesinde bir AR-GE bölümü oluşturma konusunda ikileme düşmektedir. Bu konuda karar vermek için aşağIdaki hususlara dikkat etmek gerekir,

*Işletmede teknik ilerleme oranI düşükse, Pazar büyüme oranI ortalamaysa ve olasI girişimcilere karşI önemli engeller konuyorsa şirket içi bir AR-GE bölümü kurmak tercih edilmelidir

*Teknoloji değişiyorsa ve Pazar büyüme oranI düşükse, AR-GE alanInda atIlacak büyük adImlar, büyük riskler doğurabilir. Bu bakImdan dIşarIdan Ar-Ge konusunda destek alInabilir.

*Teknoloji yavaş değişiyor ama Pazar hIzla büyüyorsa Bu noktada dIşarIdan bir şirketle çalIşmak tercih edilmelidir.

*Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme hIzlIysa Ar-GE için piyasada oluşmuş bir firmanIn satIn alInmasI ile bu eksikliği gidermek için tercih edilebilir.

Stratejilerin uygulanmasI için en az 3 temel Ar-Ge yaklaşImI bulunmaktadIr Bunlar,

*Pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk şirket olabilmek

*AR-GE yaklaşImI , başarIlI ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmak

*AR-GE stratejisi piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düşük maliyetli bir üretici olmaktIr.

Işletmelerin  arasIndaki  Ar-Ge  faaliyetlerinin  işletmelerin  hedefleriyle  daha  yakIndan  ilintili  olmasI  gerekmektedir.  Ar-Ge yöneticileri ve stratejiler arasInda da ha kapsamlI bir iletişim ağI kurulmasIna ihtiyaç duyulmaktadIr.

IşLEVSEL STRATEJININ UYGULANMASINDA DIKKAT EDILECEK UNSURLAR: Işletmelerde işlevsel stratejiler şekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. şekillendirme ve uygulama arasIndaki sIn IrlarI

net olarak belirlemek mümkün değildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsamInda iki farklI iş olduğu kabul edilmektedir. Işlevsel stratejilerin uygulanmasInda bazI unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar arasInda organizasyon yapIsI, liderlik, yön etim, bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynaklarI ve teknoloji sIralanabilir. AşağIda bu unsurlar kIsaca açIklanmIştIr.

*Organizasyon yapIsI, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir.

*Işlevsel stratejinin başarIlI bir şekilde uygulanmasI için etkili bir liderliğe ihtiyaç vardIr. Lider iletişimi güçlendirmesi ve motivasyon sağlamasI, işlerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerleştirmesi gerekir.

*Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye erişebiliyor olmasI son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve karar larIn organizasyon bünyesindeki insanlara duyurulmasI açIsIndan bilgi sistemlerine gerek duyulur. Bu hedeflere ulaşmak için devam eden çabalarIn takip edilmesi için de kontrolün önemi büyüktür.

*Işlevsel stratejilerin uygulanmasI için uygun insan kaynaklarIna ihtiyaç vardIr. Organizasyonun stratejik planlarI yürütmek için doğru eğilimlerden geçmiş uygun insanlara gereksinim duyulur.

*Bir işletmenin stratejilerini ektin bir biçimde uygulamasI için uygun teknolojiyi kullanmasI gerekir. Tesis ve do nanIm ile iş akIş tasarImlarI,  uygun  teknoloji  kapsamIna  girer.  HIz,  günümüz,  yöneticilerinin karşIlaştIğI  önemli  bir  strateji  sorunudur.  Yeni ürünlerin tasarlanIp üreticiye sunulmasI mümkün olan en kIsa süre içinde gerçekleştirilmelidir.

Günümüzde teknolojinin hIzla değiştiği göz önüne alIndIğInda gelecekte işlevsel stratejilerin uygulanmasIndaki önemin daha da artacağI öngörülmektedir.









                                                                    ÜNITE   4  



                                                             KÜRESEL STRATEJI



Yöneticiler,  danIşmanlar  ve  araştIrmacIlar  küreselleşmenin  hIzInIn  ve  yoğunluğunun artarak  devam  ettiği  21.inci  yüzyIlda, sektörlerin, stratejilerin ve organizasyonlarIn küresel bağlamda ele alInmasI gerektiğini bir norm olarak görmektedir. Bunun nedeni,  günümüz  işletmelerin yaşamlarInI sürdürebilmelerinin büyük  ölçüde  küreselleşme kabiliyetlerine bağlI  hale  gelmiş olmasIdIr.

Işletme  faaliyetleri  bakImIndan  değerlendirildiğinde, uluslararasIlaşmanIn hIzlI  bir  biçimde  arttIğInI  iki  göstergeye  bakarak anlayabiliriz.  Birincisi  uluslararasI  ticaretteki  büyümedir.  Dünya  ticaretindeki  büyüme  geçen  20-30  yIlda  büyün  sektör  ve ülkelerde hIzlI bir biçimde artIş gösterdi. Ikincisi, şirketler tarafIndan yapIlan doğrudan yabancI yatIrImlardaki artIştIr. UluslararasI ticaretteki büyüme ve doğrudan yabancI yatIrImlardaki artIşIn sonucu olarak inşaat malzemeleri, bankalar, telekomünikasyon hizmetleri, oteller ve enerji üretimi gibi yerel şirketlerin egemen olduğu yurt içi pazarlar dünya ticaretine veya uluslararasI işletmelere açIlmIş oldu.

Sektörlerde yaşanan bu değişiklerin bir sonucu olarak işletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere , çok uluslu stra tejiden de küresel stratejilere doğru bir kayma yaşanmaktadIr. Gelinen bu aşamada işletmelere faaliyet gösterdik leri her bir ülkenin koşullarIna uygun birer strateji geliştirmeyi öneren geleneksel yaklaşIm giderek stratejik  bir alternatif olmaktan uzaklaşmaktadIr. Bu açIdan bakIldIğInda, küresel stratejiler gelişmek ve uygulamak günümüzde giderek işletmeler için gönüllü bir tercih olmakt an uzaklaşmakta , bir zorunluluğa dönüşmektedir.

KÜRESELLEşME, KÜRESELLEşMEYI SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEşME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJIK FIRSATLAR: Küreselleşme, işletmeciler ve iktisatçIlar açIsIndan , ulusal ekonomilerin dünya pazarlarIyla eklemlenmesi ve işletmelerin ür etim ve pazarlama faaliyetlerinin uluslararalIşarak ulus ötesi örgütlere dönüşmesi, sosyolojik açIdan, dünyad aki toplumsal ilişkilerin yoğunlaşmasI ve bunun sonucu olarak yerel olaylarIn kilometrelerce uzaktaki olaylar tarafIndan biçimlendirilmesi, siyasal açI dan, ulus devletlerin sorgulandIğI, küresel sivil toplum hareketlerinin ortaya çIktIğI, küresel kimlik ve  küresel siyaset ile küresel kurumlarIn Işlevselleşmesi olarak tanImlanabilir.

Her küreselleşmenin tanImI referans alInan disipline göre onun ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasal yanlarIna vurgu yapmaktadIr.

Ancak büyün tanImlarda ortak olan bazI noktalar bulunmaktadIr.

*Küreselleşme, uluslararasIlaşmanIn en son evresini temsil eder

*Dünya ölçeğinde piyasalarIn entegrasyonuna işaret eder.

*Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileşimin geçmişe göre artmasI ve süreç içerisinde karşIlIklI bağImlIlIk ve karşIlIklI bağlantIlarIn yoğun olarak yaşanmasI

*Sermaye akIşkanlIğI, yatIrImlarIn, mallarIn, hizmetlerin ve paranIn küresel hareketliliğinin görülmesi

*Geleneksel siyasal, kültürel ve coğrafi sInIrlarI giderek aşan yeni toplumsal ağlarIn ve faaliyetlerin ortaya çIkmasI

Küreselleşmenin öne çIkan özellikleri olarak ifade edilmektedir.

Küreselleşmeyi sürükleyen birçok güç/ dinamik olmakla beraber, internet dahil olmak üzere iletişim ve ulaşIm teknolojilerinde ki gelişmeler belirleyici rol oynamaktadIr .Iletişim teknolojilerindeki ilerlemeler tüketicileri bulunduklarI coğrafyanIn zIt istikametinde, yer kürenin diğer kIsImlarIndan bilgi alma , soru sorma, satIn alma, servis ve destek almayI hIzlI bir biçimde gerçekleştirmelerine olanak sağlamaktadIr.

UlaşIm ve dağItIm için uluslararasI arz zincirinin yapIsal olarak değişimi uluslararasI lojistik faaliyetlerinin yeni bir fIrsat olarak değerlendirilmesini gündeme getirdi. UlaştIrma alanIndaki maliyet düşüşleri, daha kIsa yolculuk zamanlarI teknolojik gelişmel er, daha  önceleri  yerel  tüketim  için  raflarda  yer  bulmanIn  ötesine  geçemeyen  ürünler  için  yeni  uluslararasI  pazarlar  yarattI. UluslararasI bilgi  sistemlerinin finansal ürünlerde 24 saat alIşverişi olanaklI kIldIğI gibi ,  bilgisayar, kontrollü hava, nem ve atmosfer düzeyi kullanImI sağlayan konteyner sistemi taze meyve ve  çiçek gibi  ürünlerin coğrafi Pazar kapsamInI oldukça genişletti, Mahallemizdeki süper marketten dünyanIn bir çok yerinde yetişen meyve ve sebzeleri bulabilecek durumdayIz. Teknolojinin elektronik enformasyon, küresel medya ve iletişimin saydamlIğI üzerindeki etkisi coğrafik sInIrlarIn ötesinde tüketici zevklerinde benzerliklerin artmasInda önemli bir araç olmuştur. Teknolojinin tüketim  örüntü ve davranIşlarI üzerindeki etkis iyle ortaya çIkan benzeşme sanat, film, hazIr giyim, yiyecek, ulaşIm ve popüler müzik gibi yerellikleri ağIr basan huşularI dahi içerecek genişliktedir. Bu gelişme ve benzeşme sadece OECD ülkeleri gibi görece gelişmiş ülkeler ile sInIrlI değildir.

Teknolojik gelişmelerin yanI sIra, 1970 li yIllarIn ortalarIndan itibaren özelleştirme   yoluyla birçok alandaki devlet tekellerinin kaldIrIlmasI küresel işletmelerin ortaya çIkmasIna ve yayIlmasIna zemin oluşturmuştur. KIsItlamalarIn azalmasI veya kalkmasI, sermaye hareketlerini neredeyse sInIrsIz hale getirmiştir. Böylece sadece dIş ticaret alanInda değil , mali ve parasal alanlarda da liberalleşme süreci yaşanmaktadIr. Tüm dünyada hem ticari işlemlerde hem tasarruflarda ABD dolarI veya daha sonra Euro kullanImI ticaret ve sermaye hareketlerinin küreselleşmesine olanak sağlamIş ve hIzlandIrmIştIr.

Ekonomik bakImdan küreselleşme ve etkileri şöyle açIklayabiliriz.

*Gerçek alamda bütünleşmiş küresel pazarlarIn sayIsI artmaktadIr. Üretim sermaye hareketleri ve  ticaret açIsIndan dünya ekonomisi artan bir hIzla bütünleşmektedir. Diğer bir ifade ile ulusal pazarlarIn yerini küresel pazarlar almaktadIr.

*Küresel işletmelerin sayIsI  ve  ağIrlIğI  hIzla  büyümektedir. Ürettikleri ürünlerin yalnIzca  yerel  değil,  aynI  zamanda küresel tasarImInI, üretimini ve dağItImInI planlayIp organize etmeye çalIşan küreselleşmiş işletmeler sayIsal ve etkinlik bakImIndan artIş göstermeye devam etmektedir. Bu gelişmeler işletme yapIlarI üzerinde önemli etkiler yaratmaktadIr.

*Ulus üstü yönetim ve düzenlemeyi sağlayan kurumlar ortaya çIkmakta, güçlenmekte ve meşrulaşmaktadIr. Küresel düzeyde bir yönetim ve düzenleme bölgesel bloklarIn gittikçe artan önemine ve etkisine tanIk olmaktadIr. Bunlar işletme stratejilerine yön vermeye ve ulusal Pazar sInIrlarInIn genişlemesine yol açmaktadIr.

*Makro  ekonomik  politikalarda  küreselleşme  eğilimi  artmaktadIr.  1980  lerin  başIndan  beri  makro  ekonomik  politikalarda küreselleşme gözlenmektedir.

Işletmeler özelliğinde bir değerlendirme yapIldIğInda, küreselleşmenin dünyanI küçülttüğü ve bunun sonucunda aynI alanda faaliyet gösteren işletmelerin artIk yalnIz bulunduklarI yerdeki yerel işletmeler ile değil aynI zamanda dünya ölçeğinde faal iyet gösteren küresel işletmelerde rekabet etmek ile karşI karşIya kaldIklarI söylenebilir.

KÜRESEL STRATEJI IZLEMENIN YARARLARI:

Faaliyetlerini birçok farklI ulusal pazarlarIn ötesine taşIyarak küresel olarak yayma, işletmelerin ürünlerini tüketicilere p azarlama yaklaşImlarInI standardize etme fIrsatI sunabilir.  Çeşitli şirketler küresel pazarlarda evrensel çekiciliğe sahip olabilecek biçimde ürün ve hizmetleri için daha fazla standardize edilmiş pazarlama ve dağItIm stratejileri geliştirebilmektedir.

Hem dünya ticaretinin hem de yabancI yatIrImlarIn artmasInIn yol açtIğI uluslararasIlaşmaya işletmeleri iten iki güdü leyici neden bulunmaktadIr. Bunla Pazar ve üretim fIrsatlarIndan faydalanmadIr. Diğer ülkelerdeki Pazar fIrsatlarIndan ve nerede çok daha verimli olacak ise üretim  faaliyetlerini ortaya kaydIrarak üretim fIrsatlarIndan faydalanmak uluslararasI pazarlara a çIlmaya iten temel nedenlerden olmuştur. BunlarIn sonucu ortaya çIkan küresel ölçekli iş yapma ürün ticareti, hizmet akIşI, insan kaynaklI akIşI, sermaye akIşIndan vb oluşan uluslararasI işlem ağlarInI doğurdu, sektör yapIlarInI ve rekabet etme biçimini de ğiştirdi. UygulamacIlar her fIrsatta küreselleşmeden yararlanarak avantaj elde etme yoluna gitmektedirler . Fakat bu işletmeler sIklIkl a büyün işlevler için  küresel ölçekte faaliyetlerde bulunmada yetersiz kalmaktadIrlar. Halbuki, küreselleşme yerelin ötesinde tasarIm ,satIn alma, üretim, paketleme, dağItIm, pazarlama, reklam, müşteri servisleri, yazIlIm ve standart mekanlar , yöntemler, prosedürler vs gelişmeyi olanaklI kIlmaktadIr.

Küresel  stratejinin  en  önemli  avantajlarIndan biri  faaliyetlerin  ölçeği  ve  kapsamI  /yayIlImI  ile  ilgilidir.  Ölçek  ve  kapsam ekonomileri mevcut faaliyetlerde daha büyük verimliliğe olanak sağlar. Ölçek ekonomileri sadece daha düşük birim maliyetleri değil, aynI zamanda şirketin değer zincirindeki büyün unsurlar üzerinde potansiyel olarak daha büyük pazarlIk gücü sağlar. Kapsam ekonomileri kaynaklarIn ürünler , pazarlar ve işletmeler arasInda paylaşIma olanak sağlar.





Küresel strateji, bir şirket bünyesindeki alt birimin / işletmenin kaynaklarInI diğer alt birimlerin / işletmeler in rekabet gücünü artIrmak için geliştirmeyi amaçlar Diğer bir ifade ile küresel strateji tercihi ile işletme:

*AraştIrma ve Geliştirme ,Üretim ve Pazarlama alanlarInda ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet avantajlarIndan

*AynI marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolayI ulus ötesi tutarlI şirket / marka imajI tanInmIşlIğI ve

*UluslararasI faaliyet ve koordinasyon yoluyla sağlanan düşük yönetsel karmaşIklarIn faydalarInI elde eder.

Küresel stratejiler izleyen şirketler yalnIzca rekabetçi üstünlüklerin avantajlarIna değil , aynI zamanda karşIlaştIrmalI üst ünlüklerin avantajlarIna sahip olurlar.

ULUSLARARASILAşMA DERECESINE GÖRE SEKTÖRLERIN SINIFLANDIRILMASI: Ekonomik ve ticari bakImdan küreselleşme, pazarlarIn doğasInIn kendi içine kapanIk olmaktan hIzla çIkIp karşIlIklI bağImlIlIk yönünde değiştiği ve dolayIsIyla rekabeti n artIk ülke temelli olmaktan uzaklaştIğI anlamIna gelmektedir. Işte, küresel strateji pazarlarIn bağImlIlIk yönünde verilen bu doğasIna cevap vermenin etkili bir yolu olarak görülmektedir. DolayIsIyla küresel strateji sadece işletmeye genel bir yön verme ile sI nIrlI kalmamakta kaynak temini Ar Ge Üretim ve pazarlamayI küresel ölçekte nasIl koordine edeceğini de tanImlamaktadIr.

Daha öncede belirtildiği üzere, büyün sektörlerin aynI derecede ulusararasIlaştIğI söylenemez. Sektörler uluslararasI ticaret e açIk olma  ve  doğrudan  yabancI  yatIrImlara  konu  olma  yönleriyle  uluslararasIlaşIrlar.  Bu  iki  yönü  esas  alIndIğInda,  sek törleri ulsulararsIlaşma derecelerine göre 4 ana sInIfa ayIrmak mümkündür.

*KorunaklI Sektör: Bu sektörler uluslararasI ticarete ve doğrudan yabancI yatIrImlara pek konu olmayan ve dolayIsIyla küresel rekabete karşI korunaklI olan sektörlerdir.

*Ticarileşen Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancI yatIrImlara konu olmuyorsa, ancak uluslararasI ticarete yüksek düzeyde

konu oluyorsa bunlara ticarileşen sektörler denilir.

*Çok uluslu Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancI yatIrImlara konu oluyor, ancak uluslararasI ticarete pek konu olmuyorsa bunlara çok uluslu sektörler denir.

*Küresel Sektörler: Eğer bir sektör hem doğrudan yabancI yatIrImlara hem de  uluslararasI ticarete konu oluyorsa küresel bir özellik gösterdiği söylenebilir.

Küreselleşme bir sonuç değil, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeşitli nedenlerle korunaklI, ticarileşen ve ya çok uluslu sektör özelliği gösteren çoğu sektör zamanla küreselleşmeye doğru ilerlemektedir.







KÜRESEL STRATEJILER ILE ÇOK ULUSLU STRATEJILER ARASINDAKI FARKLAR: YukarIdaki açIklamalarImIzdan anlaşIlacağI üzere, uluslararasI ticaret ve doğrudan yatIrIm yoluyla uluslararasIlaşan her işletme, küresel işletme olarak görülmektedir. Işletme ler, çoğu zaman ‘’küresel’’ stratejiden söz ederken gerçekte ‘’uluslararasI’ stratejiyi kast etmektedirler. Bu durum sIkça çok uluslu ve küresel stratejileri karIştIrmaya ve kavramsal yanlIşlIklara yol açmaktadIr. Halbuki birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin izledikleri uluslararasI stratejiler ile ülkeler arasI entegre bir yaklaşIm gerektiren küresel stratejiler arasInda temel bir fark vardIr. Çok uluslu uluslararasI stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde değerlendirip her bölge veya ülke için farklI bir rekabet yaklaşImI geliştirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet yaklaşImInI izlemeyi gerektirir. Eğer uluslararasIlaşma sürecinde, bir işletme uluslar üstü bir anlayIş ile dünyay I tek ve homojen bir Pazar kabul ederek aynI pazarlama yaklaşImI ile aynI ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel şirketler denir. Bun lar, işletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler.

 Küresel işletmelerin öne çIkan ortak özellikleri şöyle  sIralanabilir :

*DünyayI büyük bir Pazar olarak kabul ederler.

*Çok sayIda ülkede iş yapan değil, ulusal sInIrlarI tamamen görmezlikten gelen işletmelerdir.

*Düşük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlanIrlar.

*Bütün dünyayI temel olarak operasyonlarInI planlar, koordine eder ve gerçekleştirirler.

*Sermayelerinin ulusal kimliği önemini yitirmiştir.

*Ulusal ve bölgesel sInIrlarIn engel teşkil etmemesi için kaynaklarInI ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden organize ederler.

*Mutlak olarak büyük ölçekli değildirler, esneklik üstünlüğünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler.

 Çok uluslu küresel işletmelerin bazI ortak özellikleri ise  şöyle  sIralanabilir :

*Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler

*ÇalIşanlarI her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluşur.

*Kendilerine özgü kurum kültürleri vardIr.

*Yenilikçidirler.

 Küresel stratejiyi farklIlaştIran belirgin özellikler şöyle  özetlenebilir :

*Bir işletmenin farklI ülkelerdeki rekabet konumu önemli bağImlIlIklar içeriyorsa o zaman küresel stratejiden söz edilebilir. Bunun için asit test, eğer söz konusu işletmenin bir ülkedeki konumunun daha iyi olmasI bir başka ülkedeki konumunun sayesinde gerçekleşiyorsa bunun bağImlIlIk ilişkisinin sonucu olduğu söylenebilir.

*KarşIlIklI bağImlIlIğIn kaynaklarI belirsiz değilse küresel stratejiden söz edilebilir. Daha iyi bir konuma yol açan bağImlIlIklar ölçek ekonomilerinden, içsel deneyim birikiminden, küresel marka isimlerine sahip olmadan, öğrenme eğrisi etkisinden ve birçok pazarda aynI anda bulunmanIn sağladIğI opsiyon değerinden kaynaklanabilir.

*Bir şirket küresel strateji izliyorsa dünya ölçeğinde yürüttüğü faaliyetleri arasInda konfigürasyon ve koordinasyon sağlIyor demektir.

*Küresel  strateji  izleyen  bir  şirkette,  aynI  zamanda,  organizasyonel yapI  da  küresel  stratejinin sonucu  veya  onunla  uyum içerisindedir.

KÜRESEL STRATEJININ GELIşTIRILMESI: Bütün bu değerlendirmelerin IşIğInda, cevaplanmasI gereken en önemli sorular, küresel stratejinin formülasyonunda hangi temel unsurlar göz önüne alInmalIdIr, küresel stratejiyi geliştirmek için hangi   faktörlere bakIlmalIdIr, olarak sayIlabilir.

Ana hatlarIyla düşünüldüğünde, küresel stratejiyi belirlemek için şu temel unsurlara bakIlabilir.

*Içsel organizasyonel kaynaklar

*DIşsal sektörel küresel sürükleyiciler

*Içsel ve dIşsal faktörlere bağlI olarak da olasI küresel strateji seçenekleri.

Bu üç unsura bakIlarak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklaşIm bakImIndan herhangi bir stratejik plan veya rekabet stratejisinden farklI değildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji geliştirme sürecinde olduğu gibi, iç ve dIş çevredeki mevcut durum analizi yapIlIr ve buna bağlI olarak da stratejik seçenekler belirlenerek değerlendirilir.

Içsel, dIşsal ve strateji içeriğine ilişkin üç temel unsur ve her bir unsur başlIğI altInda değerlendirilmesi gereken ana fak törler özet olarak şöyle gösterilebilir.

Içsel Organizasyonel Faktörler:

*Pazar Yönelimlilik: Örgütsel kapsamda Pazar istihbaratInI üretme, paylaşma ve cevap verme anlamIna gelmektedir. Müşteri ihtiyaç ve tercihleri ile rakiplerin stratejik hareketlerinin takip edilme kabiliyeti küresel stratejiler geliştirebilmek ve uygulayabilmek için kritik bir faktördür. Bu kabiliyete sahip olan işletmeler küresel Pazar koşullarIna cevap vermede, müşteri tatmini sağlamada ve rakiplerin ataklarInI dengelemede veya boşa çIkarmada çok daha iyi olacaktIr. Pazarlardaki hareket ve değişimleri  sistematik  bir  biçimde  izleyemeyen,  değerlendirmeyen ve  ona  göre  stratejik  konumlar  belirleyemeyen pazara duyarsIz işletmelerin küreselleşmeleri beklenemez.





*Yönetsel Yönelimlilik ve KararlIlIk: Küresel işletmeler, farklI ülkelerdeki üretim, satIn alma, pazarlama, Ar-Ge, lojistik ,insan kaynaklarI yönetimi gibi faaliyetleri koordine etmek zorundadIr. Bu bir ülke içindeki faaliyetleri koordine etmekten farklI bir yönetsel bakIş, kabiliyet ve karlIlIk gerektirmektedir. Küresel ölçekte iş yapma, her bir ülkedeki faaliyetleri koordine etmek için önemli ölçüde yönetsel kaynaklar gerektirdiği için yönetimin küresel avantajlardan yararlanmayI sağlayacak küresel bakIş açIsI ve kararlIlIğIna sahip yönetim yetkinliğinin olmasI bir zorunluluktur.

*Örgüt Kültürü: Bir organizasyondaki paylaşIlan ve yönlendirici özellikleri olan, inançlar, varsayImlar, değer yargIlarIndan oluşan kültür küreselleşme sürecinde stratejik tercih ve uygulamalara önemli ölçüde etkide bulunmaktadIr. Örgüt kültürünün özellikle 3 özelliği yani kuvvetli oluşu, küresel yönemliliği ve adapte olma, küresel strateji ve performans için anahtar rol oynar çünkü bir işletmenin birim strateji tercihi ve tercih edilen stratejinin uygulama kabiliyetlerini önem ölçüde sInIrlar.

*Örgütsel Kabiliyetler: Örgütsel kabiliyetler, örgütler tarafIndan zaman içerisinde geliştirilen dinamik rutinlerdir. Iş birimleri bu rutinleri kollektif öğrenmeyi sağlama, bilgi ve yeteneklerin aktarImI ve innovasyonlarIn kolaylaştIrIlmasI için geliştirir. Kültür gibi örgütsel rutinlere dayanan örgütsel kabiliyetler bir işletmenin küresel ölçekte tercihlerde bulunma ve bunlarI hayata geçirmede önemli ölçüde rol oynarlar.

*UluslararasI Deneyim: Bir şirketin uluslararsIlaşma deneyimi de strateji tercihi ve performansInI etkileyen içsel faktörlerdendir. Bir işletme ilk etapta yabancI pazarlara giriş ile, daha sonra ulusal pazarlarda yayIlma ile ve üçüncü etapta küreselleşme ile uluslararasI birikimini geliştirir. Bir işletmenin birimleri içerisinde en fazla uluslararasI deneyime sahip olanI , diğer bi rimler ile karşIlaştIrIldIğInda, dünyayI tek bir Pazar olarak değerlendirmede ve dolayIsIyla küresel bir strateji geliştirme ve uygulamada diğerlerine göre kendini daha iyi konumlandIrabilecektir.

DIşsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri:

*Pazar Faktörleri: Küreselleşmeyi hIzlandIran dIşsal faktörlerin başInda pazardaki değişimler gelmektedir. Pazardaki değişimler dünyayI tek Pazar olarak görmeye neden olan ve böylece küresel stratejilere temel oluşturan bir eğilim göstermektedirler. Küreselleşmeyi sürükleyen Pazar faktörlerinin başlIcalarI küresel müşterilerin ortaya çIkmasI, müşteri ihtiyaç ve taleplerinin homojenleşmesi , küresel pazarlama kanallarInIn var olmasI ve pazarlama uygulamalarInIn aktarIlabilirliği olarak sayIlabilir. Bütün faktörlerin bir sektör veya ürün için geçerlik derecesi küresel strateji tercihi ve uygulamalarI için kritik bir önem arz etmektedir.

*Maliyet Faktörleri: Maliyet YararlarI, Küreselleşmenin başlIca yararI olarak görülebilir. Maliyet YararlarI, pazarlama ve üretimdeki ölçek ekonomileri kapsam ekonomileri, ulaşIm ve kaynak teminindeki verimlilikler ve diğer katma değer sağlayan faaliyetlerdeki sinerjiden kaynaklanabilir. Bütün bu maliyet tasarruflarI küresel stratejiler izlemeyi sadece olanaklI hale getirmemekte aynI zamanda oldukça cazip hale de getirmektedir. TasarruflarI her sektör için eşit yararlar sağlamamaktadIr. DolayIsIyla faaliyet gösteren sektöre küresel strateji açIsIndan maliyet yararlarInIn değerlendirilmesi gerekir.

*Rekabet Faktörleri: Rekabetin birçok sektörde küreselleşmesiyle işletmeler rekabetçi baskIlar ya karşI karşIya kalmaktadIrlar. Rekabetçi  baskIlara  cevap  vermek  için  işletmeler  Pazar  üstü  rekabetçi  pozisyonlar  geliştirme  ve  faaliyetleri  arasInda entegrasyona gitme yollarIna başvurmaktadIrlar. Küresel strateji açIsIndan bakIldIğInda, bir sektördeki rekabetin küreselleşme derecesinin yüksek veya düşük düzeyde olmasI stratejik tercihleri için önemli bir referans kaynağI olacaktIr.

*Teknoloji Faktörleri: şüphe yok ki küreselleşmeyi sürükleyen dIşsal faktörlerin başInda teknoloji gelmektedir. Iletişim ve ulaşIm teknolojilerindeki gelişmeler bir yandan pazarlarI birbirine yakInlaştIrIrken, diğer yandan işletme faaliyetleri arasInda kür esel ölçekte entegrasyonu olanaklI ve arzulanabilir kIlmaktadIr. Ancak teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye yol açmamaktadIr. Ileri teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye doğru çok daha hIzlI ve köklü değişimler geçirmesine yol açmaktadIr. Bu tür sektörler standart pazarlama yaklaşImlarI gibi küresel stratejiler geliştirmeyi ve uygulamayI çok daha olanaklI ve cazip yapmaktadIr.

*Çevresel Faktörler: Gidilen / gidilecek ülkenin yasalarI, düzenlemeleri ve teşvikleri vb çevresel faktörler de küreselleşmeyi sürükleyen ve motive eden dinamiklerdir. Benzer biçimde , tarife engelleri arasIndaki benzerlikler, ürün standartlarI, pazarlama düzenlemeleri ve doğrudan yabancI yatIrImlarI için teşvikler de küreselleşmeyi teşvik edici faktörlerdir.Içsel ve dIşsal analiz, bir yandan mevcut durumun tespitine diğer yandan yapIlacak stratejik tercihlere IşIk tutacaktIr. içsel ve dIşsal analiz, geleneksel SWOT analiz mantIğI kullanIlarak da yapIlabilir. Küresel strateji geliştirmek isteyen bir şirket, iç yapIsInI analiz ederken yukarIda belirtilen organizasyonel içsel  faktörler karşIsInda kendi durumunu değerlendirerek güçlü ve  zayIf yanlarInI tespit edebilir. Diğer yanda dIş çevresini, yukarIda belirtilen dIşsal sektörel küresel faktörler IşIğInda durumunu analiz ederek ne tür fIrsat ve tehditler ile karşI karşIya olduğunu ortaya koyabilir. Daha sonra da bunlarI referans alarak aşağIda belirtilen, strateji boyutlarInI göz önüne alarak stratejik tercihlerini ve dolayIsIyla stratejik eylem setini belirleyebilir.

KÜRSEL STRATEJININ BOYUTLARI: Küresel strateji doğasI gereği çok boyutlu olmak zorundadIr. Küresel strateji çok yönlü bir eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarlarIn hepsinde faaliyet göstermeyi, olanaklI olduğu kadarIyla ürün ve pazarlama programlarInI standardize etmeyi, ulus pazarlarInIn ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmayI, değer katan  faaliyetleri dünyadaki  stratejik  lokasyonlarda yoğunlaştIrmayI ve  değer  zinciri  faaliyetlerini  çok  uluslu  faaliyetlerden kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmayI sağlayacak biçimde koordine etmeyi içerir.

Diğer bir ifade ile küresel strateji 6 boyutlu bir eylem seti öngörmelidir.





*Küresel Pazar KatIlImcIlIğI: Küresel strateji formülasyonunda karar verilmesi gereken hususlarIn başInda organizasyonel yapI gelmektedir. Küresel strateji için farklI ülkelerde bulunan bağlI işletmelerin küresel stratejik kararlara katIlImInI eşit bir biçimde sağlayan bir örgütsel yapI geliştirebilmek kritik bir gerekliliktir. Bu yapI sayesinde, bütün bağlI işletmeler küresel bir ba kIş açIsIna sahip olabilecek, küresel düşünebilecek ve küresel hareket edebilecektir. Böylece küresel başarI için anahtar önemde olan bağ lI işletmelerin sahip olduğu işlevsel güçlü yanlarIn bilinçli olarak ‘’içselleştirilmesi’’ sağlanmIş olacaktIr.

*Ürün Standardizasyonu: Iletişim ve ulaşIm teknolojilerindeki ilerlemeler ve dünya ölçeğinde artan seyahatler dünya pazarlarInI homojenleştirmektedir. DünyanIn farklI bölgelerindeki tüketiciler, her geçen gün daha fazla aynI ürünleri talep etmekte ve ay nI tercihleri yapma eğilimi göstermektedirler. Buna cevap vermek üzere, her ülkeyi ayrI ayrI ele alan çok uluslu stratejiler yerine, küresel strateji dünyanIn her yerinde standardize edilmiş ürünü satacak yaklaşImlar ve araçlar geliştirmelidir. Bunun etkili yollarIndan biri yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyatlarla satmayI olanaklI kIlacak stratejiler geliştirmekten geçmektedir. Küresel tüketiciler o zaman yüksek kaliteli ancak düşük fiyatlI ürünleri lokal özgün ürünlere tercih edeceklerdir.

*Tek Tip Pazarlama YaklaşImI: Bütün pazarlara sunabilecek standardize edilmiş ürünler üretmenin doğal sonucu, bunlarI satmak için standardize edilmiş pazarlama programlarI gelişmektir. Bu çerçevede , küresel strateji şirketin pazarlamasInI ulus-ötesi standart bir yaklaşIm ile ele alInmalIdIr. Pazarlama programI özellikle ürün sunumu, promosyon karmasI, fiyatlandIrma, kanal yapIsI bakImlarIndan bütün pazarlarda aynI olacak biçimde geliştirilmelidir.

*Entegre Rekabetçi Hareketler: Küresel şirket olmanIn gerekenlerden biri de karşIlIklI bağImlIlIk durumlarInI yöneterek farklI faaliyetler arasIndaki sinerjiden faydalanmayI başarmaktIr. DolayIsIyla, küresel stratejinin özü, dünyadaki ana pazarlarda şi rketin rekabetçi hareketlerini entegre etmeyi sağlamaktIr.

*Katma  –Değerli  Aktivitelerin  Koordinasyonu: Çeşitli  ülke  pazarlarI  arasInda  içsel  bağImlIlIk  durumu  katma  değer  üreten faaliyetler arasInda koordinasyonu gerektirmektedir. Birçok ülke birden faaliyet göstermek, koordinasyonu önemli bir yönetsel kabiliyet haline getirir. Çok uluslu şirketlerin her ulusu kendi bağlamInda ele alarak stratejik olarak değerlendirmesi yerine küresel strateji dünyanIn çeşitli ülkelerine dağItIlmIş bulunan katma değer yaratan faaliyetleri bir bütünün parçalarI olarak görmeyi ve koordineli olarak yönetmeyi gerektirir.

*Katma-  Değerli  Aktivitelerin  YoğunlaşmasI:  şirket,  araştIrmadan  üretime,  oradan  müşteri  servisine  kadar  değer  üretim zincirinin  bütününü  oluşturan  her  bir  faaliyeti  hangi  lokasyonda kuracağI  kararInI  vermelidir. Çok  uluslu  stratejinin değer zincirinin tamamI veya bir kIsmI her ülkede kurarak tekrar etmesine, küresel strateji maliyet tasarruflarI sağlamak için değer zincirini küre etrafInda en uygun yere sistematik yerleştirme yapmayI gerektirir.



Bu 6 boyut bir küresel stratejinin alt stratejilerini oluşturur. Her bir alt stratejide şirketin neyi , nasIl yapacağIna ve bunlarI hayata geçirmek için ne tür proje ve faaliyetler uygulayacağIna karar vermesi stratejik tercihlerini yapmasI anlamIna gelecektir. YapIlan tercihler, stratejiyi şirkete öze ve  özgün hale getirecektir.  Her bir alt stratejilerin ve dolayIsIyla genel stratejinin özel ve özgün hale gelmesine yardImcI olan ve alt strateji tercihleri arasInda da uyum tutarlIlIk sağlayan yönetsel vizyon olacaktIr.

Vizyon, gelecekte neyi başarmak istediğinin uzun vadeli ve genel bir ifadesi olarak dönemsel alt stratejilerin tercihine referanstIr. Her altI boyut çok uluslu şirketlerin stratejisini de geliştirmede göz önüne alInabilir. Stratejiyi geliştirmek işletmeler için gerçekten küreselleşebilmek için yapbozun sadece bir parçasIdIr. En az onun kadar önemli olan geliştirilen stratejilerin hayata geçirilmesi ve uluslararasI koordinasyonu olanaklI kIlacak işletme içi organizasyonu geliştirmektir.

Küresel stratejinin başarIlI bir biçimde uygulanmasI bir işletmenin sadece performansInIn finansal boyutunu değil, aynI zamanda küresel rekabette stratejik konumunu da geliştirmeye yardImcI olur. Küresel stratejinin uygulanmasI hem finansal hem de stratejik performans boyutlarInI etkileyecektir. Bir işletmenin küresel sektörlerdeki rekabetçi konumu küresel strateji uygulamasIyla kuvvetlenecektir.

KÜRESEL STRATEJILERE YÖNELIK ELEşTIRILER VE ALTERNATIF STRATEJILER: YukarIda   belirtildiği   üzere   küresel   stratejilerden   söz   edebilmek   için   küresel   standardizasyon   ön   ko şuldur.   Küresel standardizasyonun üzerine oturduğu 3 temel varsayIm bulunmaktadIr.

*Tüketici ihtiyaç ve çIkarlarI dünya ölçeğinde ve artan bir hIzda her geçen gün homojenleşme eğilimi göstermektedir.

*DünyanIn çeşitli ülke ve bölgelerinde yaşayan insanlar ürünleri farklIlaştIran özellikleri, işlevleri ve tasarImdan giderek gönüllü olarak vazgeçme ve ürünlerde yüksek kalite / düşük fiyatI tercih etme lehine bir eğilim göstermektedir.

*Üretim ve pazarlamada önemli ölçek ekonomileri küresel pazarlara arz yoluyla başarIlabilir.

Buradan hareket ile, Levitt dünyanIn ihtiyaçlarI ve isteklerinin geri dönüşü olmayan biçimde homojenize olduğunu ileri sürüyor ve yerel bir alIşkanlIk ya da zevke boyun eğmeyi kabul eden tüm işletmelerin kaçInIlmaz olarak başarIsIz olacağInI savunmaktadIr. Levitt’e göre küreselleşme belirsiz bir rüya olmaktan çIkIp gerçeklik hâline gelmektedir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki Levitt’in  pazarlarIn  küreselleşmesinde kastettiği,  pratikte,  Amerikanlaşma,  Amerikan  şirketleri  ve  homojen  olmuş  imaj  da Amerikan imajIdIr.

Bunlara ek olarak, aşIrI küreselleşme taraflarInIn iddia ettiği gibi küresel stratejiler gelişmemektedir.

*Gerçek küresel şirketler hem sayIca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir değişim görülmemektedir. Çoğu şirket hâlâ ulusal temellidir. Üretim ve satIşIn önemli bir kIsmI çok uluslu şirketler tarafIndan yapIlmaktadIr.

*Dünya ekonomisi de gerçekten “küresel” olmaktan hâlâ uzaktIr. ticaret, yatIrIm ve finansal hareketler daha çok Avrupa, Japonya ve Kuzey Amerika (G-3) üçgeninde yoğunlaşmIş durumdadIr. AyrIca bölgesel oluşumlar (AB, NAFTA, AASEAN, MERCOSUR vb.) hIz ve önem kazanmaktadIrlar.

*Küreselleşmenin bazI ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazarInIn oluşmasInIn önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve politik engeller mevcuttur.

Burada söylenmek istenen şudur: Standardizasyona dayanan küresel stratejilere aşIrI vurgu yapIldIğI ve çok uluslu stratejilerin görece ihmal edildiği yönündedir.



Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davranIşlarI bakImIndan ülkeler arasIndaki  benzerliklerin  farklIlIklardan  daha  baskIn  olduğu  koşullarda/durumlarda tercih  edilebilir  ve  başarIlI  bir  biçimde uygulanabilir. Buna  karşIn  eğer  yerel  çevrenin  talebi  güçlü  ve  kültürel  farklIlIklar yüksek  ise o  zaman,  çok  uluslu  strateji benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler arasIndaki tüketici ihtiyaçlarI, kullanIm koşullarI, satIn alma gücü, ticari altyapI, kültür ve gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik gelişmişlik farklarInI vurgular.

Hem  küresel  (global)  hem  yerel  (local)  faaliyetlerin  avantajlarInI  birleştiren  bu  karma  stratejiler  “glocalization”  olarak isimlendirilmektedir. Bu karma strateji “küresel düşün, yerel hareket et” olarak özetlenen stratejidir.

Yerele adapte olmuş ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uymanIn veya cevap vermenin avantajInI sağlarken şirketler yerelleşme yerine giderek standartlaşmanIn yararlarInI elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmiş ürünler hem geliştirme ve üretimde maliyet düşüşleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyanIn her tarafInda tüketici tercihlerinin artmasI avantajlarInI sağlar. Bununla birlikte, standardize edilmiş, küresel ürünler yerel unsurlara veya dokunuşlara da izin verebilir. Burada püf nokta, yerel çekiciliği en fazla ancak maliyetleri en düşük unsurlarI bulmakta yatmaktadIr.

Işletmeler dünya ölçeğinde bazI pazarlama unsurlarInI tek biçimli bir yaklaşIm çerçevesinde geliştirmekte ve uygulamaktadIr.

Bunlardan bazIlarI da hayli başarIlI sonuçlar almaktadIr.

Pazarlama karmasInIn her unsuru-ürün tasarImI, ürün ve marka konumlandIrma, marka ismi, paketleme, fiyatlandIrma, reklam stratejisi, reklam uygulamalarI, promosyon ve  dağItIm- küreselleşme için  potansiyel  adaydIr. Her  bir  unsur  içerisinde  bazI parçalar küresel olarak tek biçimde sunulmaya olanak sunarken diğer bazIlarI sunmamaktadIr.



Küçük ölçekli işletmeler ise küresel dev işletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel niş stratejiler ile dişe diş küresel stratejiler arasInda tercihte bulunabilir. Geleneksel anlayIş küçük işletmelerin yerel oyun oynamakta daha iyi olduğunu ileri sürer. Fakat böylesi  bir  anlayIş  kendi  kendini  sInIrlamayI getirebilir  çünkü  büyük  işletmelerin ölçek  ve  tek  biçimliliğe  dayanan  küresel stratejilerine karşI korumada yetersiz kalabilir. Küçük işletmeler bazI avantajlara sahip olabilir.



Birincisi, küçük küresel pazar payIna sahip işletmeler küçük bir pazar segmentini tatmin edecek standart bir yaklaşIma odaklanabilir.

Ikincisi, küçük işletmeler küresel stratejileri hayata geçirmeyi zorlaştIran küresel olarak yayIlmIş örgütlere sahip değildir. Üçüncüsü, küçük işletmeler, çabalarInI çok sayIdaki yerel ürün ve faaliyetleri yönetmek için bölecek kaynaklara sahip değildir.