Home Aöf AÖF 2013 İnsan Kaynaklari Yönetimi 1. Ünite Ders Notları İnsan Kaynaklari Yönetimi bahar dönemi ara sınav ders notları AÖF 2013 İnsan Kaynaklari Yönetimi 1. Ünite Ders Notları

AÖF 2013 İnsan Kaynaklari Yönetimi 1. Ünite Ders Notları


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VİZE DERS NOTLARI

                                                               ÜNİTE  1


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ


Bir İşletmenin amaçlarİna ulaşabilmesi için çeşitli kaynağa ihtiyacİ vardİr. Bu kaynaklarİ 3 başlİk altİnda toplamak mümkündür.

1-Fiziksel Kaynaklar  2-Finansal Kaynaklar  3-İnsan Kaynaklarİ

Başarİlİ olabilmek için bu kaynaklarİn hepsi önemli olmakla birlikte günümüz iş dünyasİnda rekabet avantajİ sağlama olasİlİğİ en yüksek olanİ, insan kaynaklarİ ve bu kaynaklarİn nasİl yönetileceğidir.

İNSAN VE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİşİMİ: Bir kurum ya da kuruluş için ücretli olarak çalİşanlar   tarihi süreç içinde farklİ biçimlerde tanİmlanmİştİr. Kullanİlan tanİmlamalar ve  seçilen  sözcükler doğal  olarak  dönem  içinde  yaşanan  olaylardan ve dünyayİ algİlayİş biçimlerinden etkilenmiştir. Bir işletmede çalİşanlar için önceleri iş gücü, insan gücü daha sonralarİ da personel sözcükleri kullanİlmİştİr. Ücretli çalİşan insanlarİ tanİmlamak üzere 1980’den sonra insan kaynaklarİ, 1990’lardan   sonra da stratejik kaynak, entelektüel sermaye ve beşeri/insan sermayesi sözcüklerinin kullanİlmasİ tercih edilmeye başlanmİştİr. Son yİllarda ise işletme örgütleri çalİşanlarİnİ kaynak olarak cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulmasİ gereken yetenekler olarak görmeye başlamİştİr. Hatta bundan böyle İK yönetiminin yerini yetenek yönetiminin alacağİnİ iddia edenlerde vardİr.

İnsan Gücü Yönetimi: İnsan gücü/ iş gücü yönetiminin önemli kilometre taşlarİndan biri sanayi devrimidir. Aslİnda 18. Yüzyİlİn ikinci yarİsİnda İngiltere de başlayan daha sonra diğer Avrupa ülkelerine ve Amerika ya yayİlan Sanayi Devrimi pek çok açİdan son derece önemlidir. Sanayi devrimi ile birlikte küçük ve dağİnİk birimler halinde gerçekleşen ev üretimi, yerini fabrika sistem ine bİrakmİştİr. Bu dönemde makineleşme artmİş ve insanlar artİk toplu halde fabrikalarda çalİşmaya başlamİştİr.

Fabrika sistemi, istihdamİ belli bir düzeyden fazla artİrmamİş ve işçilerin kişisel gelirlerini yükseltmemişti ancak yaşam ka litesini artİran temel mallarİn ve hizmetlerin üretimi artmİştİr. Gerek fabrikalardaki çalİşma koşullarİnİn iyileşmemesi gerekse işçilerin gelirlerinin yeterince artmamasİ tepkilerine neden oldu ve 19. Yüzyİllarİn sonlarİnda, 20.yüzyİlİn başlarİnda işçi hareketler i kararlİ bir yoğunluk kazanmaya başladİr. Batİ ülkelerde endüstriyel yatİrİmlarİn arttİğİ ve yurt dİşİna sermaye ihracİnİn başladİğİ bu dönemde işçi ve işveren ilişkileri giderek sertleşti ve büyük grevler meydana geldi.

1800’lü yİllarİn sonlarİna doğru ferah ve sendikal hareket öncem kazanmaya başladİ. Bu hareketlenme çalİşanlarİn ve ailelerinin içinde  yaşamaya zorlandİklarİ koşullara  kamuoyunun dikkatinin  çekilmesine yardİmcİ  oldu.  Bu  hareket  aynİ  zamanda  bazİ işverenlerin kendi çalİşanlarİnİn ekonomik refahlarİna ilgi göstermelerini sağladİ. Bu ilgi sonucunda bazİ örgütlerde mali, t İbbi, barİnma vb yardİmlarİn yanİ sİra çalİşanlara kültürel, eğitimsel ve dinlenme kolaylİklarİ sağlanma sorumluluğu bulunan bir pozisyon olan refah sekreterliği doğru. Refah sekreterliği personel yönetimi anlayİşİnİn başlangİcİ sayİlİr. Bu dönemden itib aren işletmelerde refah sekreterliğine ilave çeşitli türde personel uzmanİ istihdam edilmeye başladİ.

İnsan gücü/ iş gücü sözcük anlamİyla ‘’bir insanİn yararlİ şeyler üretmek için harekete geçirmek zorunda olduğu fiziksel ve düşünsel yeteneklerin tümü’’ anlamlarİnİ taşİsa da üretimin daha çok insan emeğine ve kas gücüne dayalİ olarak yapİldİğİ sanayileşme sürecinin ilk dönemlerine ait bir tanİmlamadİr. Bu dönemde iş verenlerin temel ilgi odağİ daha az kaynak kullanar ak daha çok çİktİ üretmek üzerindedir. İş gücü yada insan gücü tanİmlanmasİ yöneticiler dİşİndaki çalİşanlarİ kapsar.

NOT: Bir örgüt yapİsİ içinde insan kaynaklarİ bölümün ilk örneği 1800’lü yİllarİn ikinci yarİsİnda kurulan Refah Sekreterliğidir.

NOT: İş gücü, genel olarak bilfiil üretim faaliyetlerine katİlan çalİşanlarİ tanİmlayan bir kavramdİr.

Personel Yönetimi: Üretimde makinelerin kullanİlmaya başlanmasİyla birlikte işverenlerin ilgi odağİ değişmiş, üretimden pazarlamaya ve finansmana doğru kaymİştİr. Bir başka deyişle endüstriyel gelişmeye paralel olarak üretimin kolaylaşmasİ ve yaygİnlaşmasİ sonucu pazarlama, pazarlama konusunda başarİlİ sonuçlar elde edilmesiyle de finansal yönetim ön plana çİkmİştİr. Bu dönemde işletmelerde çalİşanlar yine üretim araçlarİndan biri ve önemli bir maliyet unsuru olarak g örülmeye devam etmiş ancak Personel olarak adlandİrİlmİştİr.

Personel: Bir işletmede çalİşmakta olan herkesi kapsar.  Yani İşletmenin sahip  ya da sahipleri dİşİnda genel müdürü, müdürü, şefi, memuru, işçisi, teknisyeni, kapİcİsİ vb herkes personel olarak tanİmlanİr.

NOT: İşçiler üretim faaliyetlerine katİlma bakİmİndan 2 gruba ayrİlİrlar.

A.Doğrudan Üretimde Çalİşanlar

B.Üretime Dolaylİ Katİlanlar (Bakİm-Onarİm, temizlik, güvenlik gibi işleri yaparak.)

İşçiler bir başka biçimde; * Nitelikli (Kafiyeli)   *Yarİ Nitelikli   *Niteliksiz olarak gruplandİrİlabilirler.

Personel kavramİnİn içinde işçilerin yanİ sİra teknik, büro ve yönetici personel gruplarİ bulunur:

a. Teknik personel (açİk mavi ya da gri yakalİlar), teknik işlerde çalİşan ustabaşlarİ, teknisyenler ve mühendislerden meydana gelen ara elemanlardİr. Bir fakülte ya da yüksek okul mezunu, en az bir yabancİ dil bilen bu grup yönetici statüsünde değildir. b. Büro Personeli (beyaz yakalİlar), büro hizmetlerinde çalİşan personeldir. Bunlar da yönetici gruba dahil değillerdir.

c. Beyaz yakalİ grupta yer alan yönetici personel de alt, orta ve üst düzey yöneticilerdir.

Tarihsel gelişim süreci içinde Personel Bölümü ilk önce sadece kayİt tutan bir bölüm olarak kurulmuştur. Kayİtlarİn tutulmasİ sigorta , tazminat ve emeklilik programlarİ, İK Planlamasİ , eğitim ve geliştirme, performans, kariyer ve yönetici geliştirme programlarİ açİsİndan bugün de çok önemlidir.

Personel yönetimi, birinci dünya savaşİna kadar bir uzmanlİk alanİ olarak görülmemiştir. 1920’ler de sendikalarİn ve dİş ektilerin de baskİsİyla çalİşma ilişkileri değişikliğe uğramİş ve personel yönetimi kavramİ genişletilmeye başlanmİştİr. Personel için yemek salonlarİ, dinlenme alanlarİ, eğlenecek ortamlar, ürünleri ucuza almalarİnİ sağlayacak mağazalar, sağlİk kurumlarİ vb kulüpler kurulmuştur. Zaman içinde işletmeyi /fabrikayİ koruma önlemleri , yangİndan koruma hizmetleri, telefon, danİşma ulaştİrma gibi görevler de bu bölümün sorumluluğuna verilmiştir.

1930’lu yİllarda sendika yasasİnİn çİkmasİ işletmelerin, sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesine ayrİ bir önem vermelerine yol açtİ. Bu dönemde genellikle çalİşma ilişkileri bölümü olarak adlandİrİlan personel bölümünden, bütün personel ve sendikal ilişkiler den doğan sorumluluklarİ ve işleri üstlenmesi istenmiştir. Buna göre işe alma, atama, terfi, nakil, ücret belirleme, işten çİkarma ve sendikalarla ilişkileri yürütme görevleri bu bölüme verilmiştir. Daha sonra personel politikalarİnİ düzenleme ve uygulama ter kisi de personel yönetimi kapsamİna girmiştir.

II.Dünya savaşİndan sonra savaşİn neden olduğu iş gücü kİtlİğİyla başa çİkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalİşanlarİn verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanİnda çalİşmalar yapİldİ ve sonuçlarİ uygulanmaya başlandİ. Bunun etkisiyle ücret adaletinin sağlama daha çok önem verildi.

NOT: Personel bölümlerinin temel görevi istihdama ilişkin kayİtlarİ tutmak, istihdam ilişkilerini sağlamak ve sürdürmektir.

İnsan Kaynaklarİ Yönetimi:  1980 lerden itibaren çoğu benzer teknolojiyi ve yöntemleri kullanan işletmelerin üretim, pazarlama ve finans alanlarİnda elde ettikleri başarİlar arasİnda fark yaratan en önemli unsur insan olduğu fark edildi. Bu nedenle de insanİn bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden İK Kavramİnİ kullanİlmaya başlandİ.

1980li yİllardan itibaren ortaya çİkan yeni gereksinimlere ve insana bakİş açİsİndaki bu değişime paralel olarak personel yönetimi tabelalarİ İK yönetimi olarak değiştirilmeye başlandİ.

1990lİ yİllardan itibaren Türkiye de de İK yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynaklarİ yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanlİk alanİ olduğu bilinci yaygİnlaştİkça , pek çok işletmemizde etkili İK yönetimi uygulamalarİ gerçekleştirilmeye başlandİ.

İnsan Kaynaklarİ Yönetimi, İnsan kaynaklarİnİn diğer kaynaklarla birlikte nasİl sağlanacağİna, nasİl istihdam edileceğine ve nasİl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunar. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü , işletmenin kİsa , orta ve uzun vadeli amaçlarİnİ gerçekleştirmesini, çalİşanlarİn ihtiyaçlarİnİn ve beklentilerinin karşİlanmasİnİ ve aynİ zamanda işletmenin sosyal  sorumluluklarİnİ yerine getirmesini sağlayacak şekilde planlanmalİ, örgütlenmeli,  yönlendirmeli, koordine ve  kontrol edilmelidir. Bunun yanİ sİra İK yönetimi çerçevesinde örgütte insan odaklİ bir kültür geliştirmelidir.

 Personel Yönetimi  İle İK Yönetimi Arasİndaki Temel Farklarİ şu şekilde Özetlemek  Mümkündür.

• Personel yönetimi çalİşanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşİlİk İK yönetimi insan odaklİdİr; insanlarİ “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.

• Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin isleyişinden bağİmsİz olma ve bağİmsİz bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.

• Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlİk fonksiyonu olarak bakİlİr. Buna karşİlİk İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanlarİ yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur.

• Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanİdİr.

• Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde

odaklanmİştİr. İnsan kaynaklarİ yönetimi yaklaşİmİ geniş, kapsamlİ ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayİ sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

• Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşİrken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlİlİğİ olan, nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapİsal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.

• İnsan kaynaklarİ yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programlarİ ve kİyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşİm içindeki fonksiyonlarİ ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakİş açİsİyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrİlabilecek daha geniş ve farklİ bir konumda durmaktadİr. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklİ olarak;

a. insanlarİn kazanİlmasİ, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlİ ve geniş kapsamlİ planlama yeteneği bulunan bir çatİ sağladİğİ ve

b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katİldİğİ (dahil olduğu) söylenebilir.

Stratejik İnsan Kaynaklarİ Yönetimi: İşletmeler gelecekte karşİlaşacaklarİ kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadİrlar. Küreselleşme, kültürel farklİlİklar, bilgi teknolojisindeki hİzlİ gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasİnİn etkilemeye devam edecektir. Değilim adİmlarİ hİzlandİğİ için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kİsalmİş ve örgütsel esnekliğin iç ve dİş çevr enin taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hİzİnİn önemi artmİştİr.

Stratejik insan kaynaklarİ yönetimi, personelin yetkinliklerini ve davranİşlarİnİ kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri ve davranİşlarİ üreten İK sistemlerinin politikalarİnİn ve uygulamalarİnİn formüle edilmesi ve yönetilmesini ifade  eder. İK  stratejisi, insanlarİn uzun  vadede örgüte rekabet avantajİ sağlayacak şekilde nasİl  ve  hangi yollar  izlenerek yönetileceğini gösterir.





Entelektüel  Sermaye  Yönetimi:  Genel  olarak  bir  işletmenin  defter  değeri  ile  o  işletmeye  piyasada  ödemeye  hazİr  değer arasİndaki farktİr. Bir işletmede var olan insani, yapİsal ve ilişkisel varlİklarİ içerir. Bu bağlamda işletme için değer yaratma potansiyeli taşİyan maddi olmayan varlİklarİn tümü entelektüel sermaye kapsamİna girer. En temel unsurunu İnsan Sermayesi Oluşturmaktadİr. Bir işletmede görev yapan çalİşanlarİn bilgi, deneyim, yetenek ve davranİşlarİndan oluşmaktadİr.

İnsan Sermayesi, Entelektüel sermayesinin sadece bir bölümü değil aynİ zamanda onun deposu, kapasite kaynağİ ve sİnİrlayİcİ faktörüdür.

Yapİsal Sermaye, Entelektüel mülkiyetler ve alt yapİ sermayesinden oluşur. Entelektüel mülkiyetler arasİnda patentler, teklif ve tasarİm haklarİ, ticari sİrlar, markalar, ticari saygİnlİk vb sayİlabilir.

İlişkisel  Sermaye,  Müşteriler,  hitap  edilen  Pazar,  rakipler,  hissedarlar  ve  tedarikçiler  gibi  işletme  dİşİndaki  diğer  kişi  ve kuruluşlarla olan ilişkiler nedeniyle oluşan bilgi birikimidir. Müşteri sermayesi olarak da adlandİrİlan ilişkisel sermaye ,işletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenleyen ve yöneten tüm varlİklarİ içerir.

Yetenek Yönetimi: Herhangi bir şeyi öğrenme, bir işi yapma yada bir duruma başarİyla uyma konusunda organizmada bu lunan ve doğuştan gelen güçtür şeklinde tanİmlanabilir Yetenek.

Günümüz  işletme  yönetimlerinin öncelikli  hedeflerinden biri  yetenek  havuzunu  geliştirecek  ve  besleyecek  bireylerin  etkili seçimidir. Ancak yetenekli insanlarİ işletme örgütüne katmakla yetenek yönetilmiş olmamaktadİr. Yetenekler işe alİndİktan sonra kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yeteneklerini geliştirebilecekleri uygun örgütsel ortamla karşİlaşmadİklarİ takdirde, örgüte katkİda bulunmazlar ve kİsa sürede ayrİlİrlar.

Yetenekli İnsanlar;

*Kapasitelerini Kullanabilecekleri görevler, zorlayİcİ ve kendilerini geliştirici sorumluluklar üstlenmeye

*Kariyerlerini geliştirme fİrsatlarİna

*Bir başkasİnİn kİlavuzluk etmesine ve koçluğuna

*İş ve Özel Yaşam dengesinin kurulmasİna

*Esnek ve yaratİcİ teşvik eden çalİşma ortamlarİna

*Stratejik olarak yönlendirici liderliğe

*Sağlİk olanaklarİna ve

*Harici eşitliği hedef alan tatmin edici bir ücrete ihtiyaç duyarlar. Yetenek yönetimi onlarİn bu ihtiyaçlarİnİ karşİlamaya yönelmelidir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ:  İK Yönetimi, insan kaynaklarİnİ sağlanmasİ, istihdam edilmesi ve yönetilmesi için kavramsal bir çerçeve sunmaktadİr. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü işletmenin kİsa, orta ve uzun vadeli amaçlar İnİ gerçekleştirmesi, çalİşanlarİnİn ihtiyaçlarİnİ ve beklentilerini karşİlamasİnİ ve aynİ zamanda da sosyal sorumluluklarİnİ yerine getirmesini sağlamaktadİr ve bu nedenle insan kaynaklarİ yönetiminin önemi çok büyüktür. Bunlara ilave olarak etkili İK yönet imi ile işletmenin ihtiyaçlarİ karşİlanİrken çalİşanlarİn memnuniyetleri ve yaşam kaliteleri yükseltilebilir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL FAALİYET ALANLARI: Günümüzde İK yönetiminin üstlendiği pek çok işlev vardİr. Bu işlevleri 4 temel faaliyet alanİ içinde gruplamak mümkündür.

1-Örgüt, İşler ve İnsanlar İçin Planlama Yapİlmasİ: Yönetimin temel işlevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etmedir. Planlama , her yönetim faaliyetinin ilk işlevidir. Bu nedenle İK yönetiminin öncelikli temel faaliyet alanİ örgüt, i şler ve insanlar için planlama yapmaktİr.

*İnsan Kaynaklarİ Planlamasİ: İstenen yer ve zamanda, istenen sayİ ve nitelikte insan kaynağİnİn hazİr bulundurulmasİ ve var olan insan kaynağİndan en etkili biçimde yararlanİlmasİ sağlanİr.

*İş Analizi: Örgütte yapİlmakta olan işleri ayrİntİlİ olarak incelemek tanİmlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunmasİ gereken nitelikleri saptamak, yerinden tasarlamak vb amaçlarla işler hakkİnda ayrİntİlİ bilgi toplanİr.

*İş Tasarİmİ: Verimliğin ve kalitenin artİrİlmasİnİ, maliyetlerin azaltİlmasİnİ, çalİşanlar açİsİndan iş tatminin artİrİlmasİnİ, daha sağlİklİ v güvenli çalİşma ortamİnİn yaratİlmasİnİ sağlayacak şekilde işler yeniden düzenlenir.

2-İnsan Kaynaklarİnİn Elde Edilmesi: Doğru insanlarİ bulup istihdam edebilmek için İK yönetiminin bazİ işlevleri yerine getirilmesi gerekir.

*Personel Bulma: İstenen niteliklere sahip adaylarİn hangi kaynaklardan bulunabileceği araştİrİlİr.

*Personel Seçme: Oluşturulan aday havuzundan çeşitli yöntemler kullanİlarak işe ve örgüte en uygun aday seçilir.

*İşe Yerleştirme ve Araştİrma: Seçilen adaya iş teklifi yapİlİr gerekli belgeler tamamlanİr, sözleşmeler yapİlİr, işe yerleştirilir, işe ve iş ortamİna alİştİrİlİr.

3-İnsan Kaynaklarİnİn Elde Tutulmasİ: Nitelikli insan kaynaklarİnİ elde tutulabilmesi için adil bir ücret sistemi kurmak, örgütsel bağlİlİğİ artİrmak, iş sağlİğİnİ ve güvenliğini sağlamak, endüstriyel ilişkileri sürdürmek, kültürel ve sosyal etkinlikler yapmak gerekir.

*Ücretlendirme: Bir kişinin çalİşmakta olduğu işletmeden memnun olmasİ için öncelikle adil ücret adlİğİnİ düşünmesi gerekir.

*Örgütsel Bağlİlİğİ Artİrma: Örgütsel bağlİlİk örgütün üyesi olarak kalma ve örgüt içi çaba harcama isteği duyma ile örgütün amaç ve değerlerine inanma unsurlarİndan oluşan bir bütündür. İşe alİştİrma, performans değerleme, adil ücretlendirme, personel güçlendirme, etkili iletişim, sosyalizasyon gibi uygulamalar çalİşanlarİn örgüte bağlİlİklarİnİ artİracaktİr.

*İş Sağlİğİnİ ve Güvenliğini Sağlama: Çalİşanlarİn bedensel, ruhsal ve sosyal iyilik durumlarİnİn en üst düzeye çİkartİlmasİ ve bu düzeyin korunmasİdİr. Çalİşanlarİn sağlİğİnİn korunmasİnİ gerektirir.

*Endüstriyel ilişkileri sürdürme: Tüm sektörlerde ücretli olarak çalİşanlarİn istihdam ilişkilerinden doğan her türlü ‘’bireysel’’ ve ‘’kolektif’’ ilişkileri ve bu ilişki çerçevesinde oluşan çalİşma koşullarİnİn incelenmesini içerir.

*Küresel  ve  Sosyal  Etkinlikler  Yapma:  İlave  olarak  çalİşanlarla  ve  çevreyle  kurulacak  sosyal  ilişkiler  ve  işletmenin  içinde bulunduğu kampüsün yönetimi de genellikle İK bölümünden sorumluluk alanİnda yer almaktadİr.

4-Bireysel ve Örgütsel Performansİn Artİrİlmasİ: İnsan kaynaklarİnİn bireysel olarak ya da ekipler halinde yönlendirilmeleri, motive edilmeleri ve desteklenmeleri sonucunda performanslarİ artar ve bu da örgütün toplam performansİnİ artİrİr.

*Performans Değerleme: Bir örgütte performans artİrİlmasİ isteniyorsa öncelikle örgüt performans ile bireysel ya da grup performansİ arasİnda sağlam bir bağlantİ kuran performans değerleme sistemi kurulmalİ ve işletilmelidir.

*Ödüllendirme: Arzulanan davranİşlarİ ve çalİşma sonuçlarİnİ pekiştirmek için performansİ yüksek olanlar ödüllendirilmelidir.

*Eğitim ve Geliştirme: Eğitim ve geliştirme faaliyetleri nitelikli insanlarİ elde tutmayİ ve performanslarİnİ artİrmayİ sağlayacak şekilde yerine getirilmelidir.

*Kariyer planlama ve geliştirme: Bireysel ve örgütsel performansİ artİrmak için bireysel kariyer hedefleri ve beklentileri ile örgütün ileriye dönük ihtiyaçlarİnİn bütünleştirildiği bir terfi ve kariyer planlamasİ yapİlmalİdİr.

*Disipline  Etme:  Alİnan  önlemlere,  verilen  desteğe  rağmen  performanslarİ  sürekli  düşük  olanlar  ve  işletmedeki  kurallara uymayanlar için disiplin prosedürleri işletilmelidir.

*İnsan Kaynaklarİ Yönetiminin Sonuçlarİnİ Değerleme: İK yönetiminin tüm işlevleriyle ilgili yaptİğİ çalİşmalarİn maliyeti ve sağladİğİ yararlar açİsİndan iletmenin performansİna yaptİğİ katkİnİn derecesi değerlendirilmelidir.

İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEN DOğAN SORUMLULUKLARI:

Komuta yöneticiler: Örgütün temel amacİyla doğrudan ilgili faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkİ bulunanlardİr.

Kurmay yöneticiler: İşletmenin temel amacİyla dolaylİ ilişkisi bulunan faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkİ bulunmayan yöneticilerdir.

Yetki: Karar verme, diğerlerini çalİşmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkİdİr.

NOT: Yönetimde genellikle komut ve kurmay yetki birbirinden ayİrİlİr.

Komuta Yöneticilerin Sorumluluklarİ: İnsan kaynaklarİ yönetiminin en temel özelliklerinden biri İK yönetimi işlevinin sadece bir bölümün sorumluluğunda değil yöneticilerin tümünde olmasİdİr. Komuta yöneticilerinin İK yönetimi sorumluluklarİ şunlardİr,

*Doğrudan insanlarİ seçmek ve doğru işlere yerleştirmek

*Yeni personel işe alİştİrmak

*Personeli yeni yapacağİ iş için eğitmek

*Her personelin iş performansİnİ iyileştirmek ve geliştirmek

*İş birliği içinde çalİşmayİ sağlayacak doğru çalİşma ortamİnİ ve ilişkilerini geliştirmek

*İşletmenin politikalarİnİ ve prosedürlerinin belirlemek ve açİklamak

*İşçilik maliyetlerini kontrol etmek

*Her bireyin yeteneklerini geliştirmek

*Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek

*Sorumlu personelin sağlİğİnİ korumak ve çalİşma koşullarİnİ iyileştirmek

Komuta yöneticileri yukarİdaki işlevleri yerine getirerek sorumlu olduklarİ bölümün amaçlarİna ulaşmasİnİ sağlar.

İnsan Kaynaklarİ Yöneticilerinin Sorumluluklarİ: İnsan kaynaklarİ yönetiminin temel sorumluluklarİ şunlardİr.

*Kendi bölümlerinde ve kendi hizmet alanlarİndaki insanlarİn faaliyetlerini yönlendirmek

*İşletmenin stratejik planlarİnİn yapİlmasİ ve uygulanmasİ süreçlerine katİlmak

*İnsan kaynaklarİ fonksiyonel alanİna giren faaliyetleri yapmak

*İşletmenin tümünde İK faaliyetlerini koordine etmek

*Komuta yöneticilerine servis vermek ve danİşmanlİk yapmak

*Personeli korumak ve onlarİ savunmak

Komuta Yöneticileri İle İnsan Kaynaklarİ Yöneticilerinin Ortak Sorunluluklarİ: İşletmeler büyüdükçe komuta hattİnda yer alan yöneticilerin karşİlaştİklarİ problemler daha da karmaşİk hale gelmektedir. Komuta yetkisi tek başİna yetersiz kalmakta ve bu nedenle  kurmay  yetki  ilişkileri  yaratmaktadİr. Komuta  yöneticileri  ile  İK  yöneticileri  İK  yönetimiyle ilgili  faaliyetleri yerine getirirken işi birliği yapmalİdİrlar. Bu iş birliğinin nasİl olmasİ gerektiği konusunda kesin kurallar konulmasİ oldukça güçtür.

 Komuta yöneticiler ile İK yöneticileri arasİnda zaman zaman çatİşmalar yaşanabilmektedir  Bu  çatİşmalar ;





*Yüklendikleri görevlerin faklİ olmasİndan

*Farklİ teknik dil kullanmalarİndan

*Eğitim durumu ve yetişme farklİlİklarİndan

*İK yöneticilerin devamlİ olarak varlİklarİnİ haklİ göstermek çabasİ içinde olmalarİndan

*İK yöneticilerinin yetkilerini genişletme, komuta yöneticilerinin de yetkilerini koruma eğilimlerinden

*Komuta yöneticilerinin İK yöneticilerinin uzmanlİk bilgisinden yeterince yararlanamamalarİndan

*İK yöneticilerinin terfilerinin komut yöneticilerinin onayİyla gerçekleşmesi nedeniyle kendilerini emir-komutanİn baskİsİ altİnda hissetmelerinden Söz konusu tüm bu çatİşma nedenlerini ortadan kaldİrmak amacİyla bazİ öneriler yapİlab ilir  Bu öneriler ,

*Komuta ve İK yöneticilerinin birbirlerini anlamalarİnİ sağlamak için eğitilmeleri

*Aralarİnda iyi bir haberleşme sisteminin kurulmasİ

*Rotasyon yapİlmasİ

*İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçlarİ konusunda komuta yöneticisiyle ortak sorumluluk üstlenmeleri,

*Fonksiyonel yetkinin alt hiyerarşik kademelere kadar indirilmemesidir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAşARILI OLMAK İÇİN ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLAR: Günümüz İK yönetiminde başarİlİ olmak için öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dİş çevresel unsurlarİn yakİndan izlenmesi, bunlardaki gelişmelere uygun önlemlerin alİnmasİ gerekir. Ayrİca günlük ve kİsa vadeli düşünmek yerine uzun vadeli ve stratejik yaklaşİm benimsenmeli, ahl aki politikalar ve davranİşlar sürdürülmelidir. İlave olarak da İK yönetimi işlevinin işletmenin amaçlarİna ulaşmasİ yolunda ölçülebilir ve sayİlabilir bir şekilde yerine getirilmesi sağlanmalİdİr.

İnsan Kaynaklarİ Yönetimini Etkileyen İÇ ve DIş Çevresel Unsurlarİn İzlenmesi: Günümüz İK yönetiminde başarİlİ olmak için öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dİş çevresel unsurlarİn yakİndan izlenmesi gerekir. Bu unsurlarİn başİnda küreselleşme gelmektedir.

Küreselleşme: Dünyanİn politik , ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapİsİnda önemli değişiklikler yaratan bir olgudur.

Sadece ekonomik yönüyle baktİğİmİzda küreselleşme, sermayenin dünyanİn her yerinde serbestçe dolaşma olanağİ elde etmesi şeklinde tanİmlanmaktadİr. Küreselleşme olgusu şirketlere  yurt dİşİndaki yeni pazarlara satİşlarİnİ ya da üretimlerini yayma ve her  yerde  iş  yapma  olanağİ  sağlamaktadİr.  Küreselleşme rekabeti  önemli  ölçüde  etkilemektedir.  Günümüzde bu  nedenle rekabetin  şekli  ve  yapİsİ  değişmiştir.  Rekabet  daha  acİmasİz  ve  yİkİcİ  hale  gelmiştir  ve  bu  da  İK  yönetimi  politikalarİnİ  , stratejilerini, sistemlerini ve  programlarİnİ gerektirmektedir. İK  yönetimini etkileyen  başka  bir  önemli  faktör  de  teknolojik gelişmelerdir. Gelişen teknoloji işletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmelerini de mümkün kİlmİştİr. Teknoloji, aynİ zamanda çalİşma şekillerini değiştirmiştir. Çalİşanlarİn demografik yapİlarİ ve temel özellikleri farklİlaşmİştİr. Çalİşma yaşamİna katİlan insanlar geçmişe göre daha fazla eğitim almakta, daha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktadİrlar. Onlar yaşam felsefeleriyle ve sahip olduklarİ değerler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farklİdİrlar. Bu gelişmelerin etkisiyle işletmeler yönetim şekillerini değiştirmektedirler.

Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklaşİmİn Benimsenmesi: İK yönetiminde kİsa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her işletme her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadİr. Ancak bu sayede İK işletmeye rekabet avantajİ yaratİlacak şekilde yönetilebilir. İK yönetiminde uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak ya pİlan uygulamalarİn olumlu ya da olumsuz etkilerinin kİsa sürede görülmemesidir.

Stratejik yaklaşİmİ benimseyen bir İK yönetim spesifik işaretleri olarak;

*İşletme için önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle işletmeni temel sorunlarİyla ilgili kararlara katİlİr.

*İç müşterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek motivasyonu sağlayacak şekilde örgütlenmiştir.

*Örgütün stratejik ihtiyaçlarİna odaklanmİş bir İK vizyonuna ve örgütünkilerle uyumlu bir felsefeye, misyona ve değere sahiptir.

*Örgütsel stratejilerle bütünleşmiş İK stratejilerine , İK politikalarİna sahiptir ve uygulamalarİnİn tümünü bu doğrultuda y apar.

Bir işletmenin İK sistemlerinin tasarİmİnda yararlanabileceği çok sayİda stratejik seçenek bulunmaktadİr. Stratejik seçeneler arasİndan yapİlan seçimler işletmenin performansİnİ uzun dönemde olumlu yada olumsuz etkileyecektir. Ancak İK stratejilerinin hiçbirinin tek başlarİna iyi yada kötü olmadİğİnİ unutmamak gerekir. Stratejilerin başarİlarİ büyük ölçüde çevresel koşullar, örgütsel özellikler, örgütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejilerle uyumlu ve tutarlİ olmasİna bağlİdİr.

Ahlaki Politikalarİn ve Davranİşlarİn Sürdürülmesi: İş ve işletmecilik ahlakİnİn en önemli boyutlarİndan birini bir işletmenin çalİşanlarİna nasİl davrandİğİ oluşturmaktadİr. Oysaki günlük yaşantİmİzda bununla ilgili pek çok olumsuz örneği görmekteyiz. Örneğin sigortasİz yada küçük yaşta işçi çalİştİrmak, işe alİrken torpil yada diğer tür kayİrmacİlİk yapmak vb gibi iş ve çalİşma ahlakİna uymayan davranİşlarİn onaylanmasİ mümkün değildir.

İş ahlakİ sözcüğü iş dünyasİna ait özel bir ahlakİn olduğunu göstermek üzere kullanİlmamaktadİr. İş ahlakİ yada iş dünyas İnda karşİlaşİlan ahlaki sorunlar genel ahlaki sorunlardan ayrİlamazlar.

Ahlaki Görevleri Örgütsel terminolojiye göre dönüştürmek ve İK yönetiminin ahlaki politikalarİ ve davranİşlarİ olarak şu şekilde sİralamak mümkündür.





*Sağlİk ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir şekilde almak, potansiyel olarak tehlike yaratan çalİşma koşullarİ hakkİnda personeli bilgilendirmek, stresle ilgili tehlike yaratan hastalİklar konusunda sorumluluk almak

*İşe alma sİrasİnda doğru ve samimi davranmak

*Geçerli ve güvenilir olmayan ve ayrİm yaratan seçme, değerlendirme ve terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçİnmak

*Adil ücret sağlamak

*Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarİnİ elde etmeleri için bir sendika çatİsİ altİnda yasal olarak

örgütlenmelerini sağlamak

*Disiplin ya da iş gücünü azaltma durumundaki işten çİkarmalarda ve diğer bazİ durumlarda adil politikalar izlemek

Bir işletmede İK yöneticisi, örgüt yönetiminin personelle ahlaki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesinde, p ersonelin birbirleriyle yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmalarİnİ sağlamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlaki davranİş, çoğu İK bölümü tarafİndan eylem gerektiren bazİ yollara teşvik edebilir.

İnsan Kaynaklarİ Yönetiminde Sonuçlarİnİn Değerlenmesi:  Her örgütsel birimin amacİnİ gerçekleştirmek için örgütün elindeki kİt kaynaklarİ kullanİr ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet çİkar. Ürün yada hizmetin müşterilere satİlmasİn dan sonra da kar elde edilmesine ya da zararİn doğmasİna neden olunarak işletme sonuçlarİ etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi sayİsal olarak bilinmelidir. Her örgüt birimin olduğu gibi İK   bölümünün de sonuçlarİ nasİl ve ne kadar etkilendiği, bir başk a deyişle performansİnİn ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarİna ulaşma yolunda ölçülebilir ve  sayİlabilir bir  şekilde yerine getirilmelidir. İK  işlevinin  performansİnİ ölçmek  için  şu  temel  sorularİn sorulmasİ gerektiği söylenebilir,

*İK   Uygulamalarİnİn  müşterileri  durumunda  olanlar   ya   da   İK   uygulamalarİndan  çİkarİ   bulunanlar  İK   uygulamalarİnİn performansİyla ilgili ne düşünmektedirler?

*İK uygulamalarİ örgütsel performansa beklenen katkİyİ sağlamakta mİdİr?

*İK uygulamalarİ sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardİr?

*İK uygulamalarİ diğer örgütlerin İK uygulamalarİyla karşİlaştİrİldİğİnda nasİl gözükmektedir? Bu sorularİn yanİtlanmasİnİ sağlayacak bir ölçme ve değerlendirme sistemi kurulmalİdİr.

Kİyaslama: Tipik olarak bir örgütün kendi performansİnİ aynİ sektördeki farklİ örgütlerden seçilmiş performans göstergeleriyle ya da  sİnİfİnİn  en  iyisi  olduğu  düşünülen  karşİlaştİrİlabilir  nitelikteki  örgütlerle  karşİlaştİrma  yapmasİ  olarak  tanİmlanabilir . Kİyaslamadan sağlanabilecek yararlar şunlardİr.

*Bir örgütün , İK uygulamalarİnİ diğer örgütlere ya da aynİ örgütteki diğer birimlere göreceli olarak nasİl sunulduğunu anlamaya yardİm eder.

*Bir örgütün diğerlerinin başarİlarİndan ve hatalarİndan ders almasİnİ sağlar

*Bir örgütteki değişimi motive edici bir araç olarak hizmet eder.

İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜNÜNÜN ÖRGÜT YAPISI: Gördüğünüz gibi pek çok İK işlevi ve bu alana giren faaliyetler İK bölümünün yanİ sİra komuta yöneticileri tarafİndan da işletmenin tümünde yapİlmaktadİr. Böylesine önemli ve yaygİn faaliyetlerin örgütlenmesinde, bölümün kendi iç yapİsİ kadar işletmenin genel örgüt yapİsİ ile İK bölümü arasİnda nasİl bir ilişki kurulacağİ büyük önem taşİmaktadİr.

İşletmenin Genel Örgüt Yapİsİ İçinde İnsan Kaynaklarİ Bölümünün Yeri: İşletmenin genel örgüt yapİsİ içinde İK bölümünün yerini etkileyen bazİ faktörler vardİr. Bu faktörler,

*Üst yönetimin insana bakİşİ: Bir örgütte üst düzey yönetimin inanmadİğİ ve benimsemediği hiç bir şeyin hak ettiği önemi kazanamayacağİ bilinmelidir.

*Örgüt Kültürü: Örgüt kültürü, örgütte işlerin nasİl yapİlacağİnİ belirleyen, öğrenilen tutumlar ve davranİşlardİr.

*Örgütün Büyüklüğü: Küçük işletmelerde çalİşan sayİsİ az olduğu için genellikle ayrİ bir İK bölümü kurulmamaktadİr.

*Coğrafik Yerleşim: İşletmenin büyüyüp farklİ coğrafik bölgelerde birden fazla fabrikaya, şube vb sahip olmasİ durumunda genellikle her bir fabrika da ve şubede ayrİ ayrİ İK bölümü oluşturulur.

*Faaliyet Yapİsİ: Faaliyetlerin yapİsİ ürün sayİsİna ve türüne , standartlaşma derecesine , kullanİlan teknolojiye vb göre değişir.

*Çalİşanlarİn Niteliği: Bir örgütte çalİşanlarİn niteliği arttİkça ihtiyaçlarİ ve beklentileri de artmaktadİr.

*Sendikalaşma Oranİ: Sendikalaşmaya bağlİ olarak işçi-işveren ve sendika ilişkileri önem kazanmaktadİr.

İK bölümü örgütlenirken yukarİda sİralanan koşullar etkili olmaktadİr. İK bölümünün yeri belirlenirken İK bölümünün doğrudan kime bağlİ olarak çalİşacağİ saptanmalİdİr. Günümüz işletmelerin ,toplam kalite yönetimine büyük önem vermeleri sonucunda tepe yönetimlerinde kaliteyle ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatör ya da genel müdür Yardİmcİsİ pozisyonu yaratİlmaktadİr.

İnsan Kaynaklarİ Bölümünün İç Örgütlenmesi: İK bölümünün iç örgüt yapİsİ oluşturulurken bazİ sorunlarİn yanİtlanmasİ gerekir. Bu sorunlardan ilki İK bölümünden hangi faaliyetlerin beklendiğidir. İkinci sorulmasİ gereken soru ise İK bölünde kaç kişinin çalİşacağİdİr. İK bölümlerinde kaç kişi çalİşacağİnİ belirleyen en önemli faktör işletmede çalİşan sayİsİdİr. Buna göre işlet menin çalİşan sayİsİ arttİkça İK bölümü de büyüyecektir.





Genel kabul gören bir oranİ 1:100 dür yani 100 personele bir İK uzmanİ istihdam edilecektir. Yanİt bekleyen bir başka soru İK bölümlerinde hangi pozisyonlarİn bulunacağİdİr. İK bölümlerinde genellikle İK üst düzey yönetimi, İK yöneticisi, İK uzmanlarİ ve İK destek personeli Çalİşİr.

*İK Üst düzey yönetimi: Bir işletme örgüt yapİsİ içinde İK bölümünün yeri belirlenirken öncelikle İK üst düzey yönetiminin, bir başka deyişle İK yönetiminden birinci derecede kimin sorumlu olacağİnİn saptanmasİ gerekir.

*İK Yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alanlara yayİlmİş olan programlarİ planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandİr.

*İK Uzmanİ: İK uzmanlİğİ işleri genellikle İK yönetimi kariyeri için giriş düzeyinde pozisyonlardİr.

*İK  Destek  Personeli:  İK  destek  personeli  arasİnda  memur,  sekreter,  bilgisayar  operatörü,  bilgisayar  programcİsİ,  hizmet personeli vb sayİlabilir.

İK alanİnda çalİşmak ve başarİlİ olmak isteyen bir kişinin hangi niteliklere sahip olmasİ gerekir?

Bir İK profesyonelin öncelikle girişken, kendini geliştirmeye açİk, dİşa dönük, empati özelliği gelişmiş ve çalİşma disiplini yerleşmiş bir kişilik yapİsİna sahip olmasİ gerekmektedir. Güçlü bir hafİzaya, muhakeme yapma ve farklİ fikirler geliştirebilme yeteneğ i gibi zihinsel özelliklere sahip olmasİnİn yanİ sİra duygu ve düşüncelerini sözlü, sözsüz ya da yazİlİ ifade edebilme ve dinleme yeteneği bulunmalİdİr. İnsanlarİ etkileme ve yönlendirme gücüne sahip, güvenilir, objektif ve tarafsİz bir kişi olmalİdİr.

Bu bağlamda İK profesyonellerinin problemleri daha geniş sistemler kapsamİnda ele almalarİ, vizyon oluşturmalarİ, rolleri ve sorumluluklarİ açİkça belirlemeleri , yaratİcİlİğİ teşvik etmeleri, güveni sağlamalarİ ve çevresel koşullarİ dikkate alarak p roaktif olmalarİ gerekmektedir.

İK Bölümünün iç örgüt yapİsİ belirlenirken sorulmasİ gereken bir diğer soruda İK bölümünde hiyerarşik kademe sayİsİnİn ne olacağİdİr. Geçmişte genel olarak tüm örgüt yapİlarİnda olduğu gibi personel ya da İK bölümlerinde de hiyerarşik kademe sayİs İ fazlaydİ. Çünkü yasal işlemlerin büyük bir titizlikle yerine getirilmesi, çalİşanlarİn ücretleri, vergi ve primlerle ilgili hesaplamalarİn sİfİr hatayla yapİlmasİ zorunluydu. Bu görevler , yönetimde denetim ve kontrol işlevini ve bu işlevin hiyerarşik kademelerce peş peşe yapİlmasİnİ gerektirmekteydi. Tabanda yer alan vasat niteliklere sahip personel tarafİndan yapİlan işlemlerin sağlİklİ olmasİ, çok kademeli ve iyi işleyen bir hiyerarşik yapİya bağlİydİ. Artİk İK bölümünün ekip çalİşmasİnİ gerçekleştirmesi gerekmektedi r. Aynİ eğitim ve niteliklere sahip ancak farklİ alanlarda bilgi ve becerisi bulunan uzmanlardan oluşan ekiplerin, kontrol işlevinin yanİ sİra geliştirmeye de önem vermeleri gerekmektedir. Bu yapİdaki İK bölümünün iç örgüt yapİsİndaki hiyerarşik kademe sayİs İ en fazla iki olmalİdİr.







                                                                    ÜNİTE  2



 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İş ANALİZİ


İnsan kaynaklarİ yönetimi, organizasyona en önemli desteği sağlayan fonksiyonlarİn başİnda gelmektedir. İşletmenin amaçlarİ doğrultusunda doğru insanİn doğru yerde doğru zamanda bulunmasİnİ sağla mak  insan kaynaklarİ yönetiminin önde gelen amacİdİr. Bu amacİn gerçekleştirilmesinde en önemli rol insan kaynaklarİ planlamasİna düşmektedir. Kİsacasİ insan kaynaklarİ planlamasİ insan kaynaklarİ yönetiminin merkezini oluşturmaktadİr.

İşletmeler mal yada hizmet üretip amaçlarİna ulaşmak için sermaye, ham madde, makine, bilgi  ve insan faktörünü doğru zamanda doğru yerde doğru miktarda bulundurmalİdİrlar. İşte bu noktadan yola çİkarak bir organizasyonun gelecekteki personel ihtiyacİnİ tahmin etme ve ihtiyaç duyulacak personelin sayİsİnİ ve tipini belirleme süreci insan kaynaklarİ planlamasİ olarak ele alİnmaktadİr. İhtiyaç duyulan personelin nitelik ve niceliklerinin tam olarak önceden belirlenmesi oldukça zor bir süreçtir. İşte bu zor süreç işletmenin verimliliği ve karlİlİğİ üzerinde doğrudan etkili olduğu için başarİyla gerçekleştirilmelidir.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI KAVRAMSAL ÇERÇEVE:

Planlama Kavramİ: İşletmenin geleceği ile ilgili olan planlama işletmenin nereye, nasİl gideceğinin belirlenmesidir. Planlama herhangi bir konuyla ilgili olarak, ne , ne zaman, nasİl , nerede, kim tarafİndan , neden , hangi maliyetle ve hangi sürede sorularİna cevap vermeyi ifade eder. Bu sorulara cevap verilebilmesi bir planİn var olduğunu göstermektedir.

Yöneticiler işletmenin elinde bulunan beşeri ve finansal kaynaklarİ en iyi biçimde kullanarak verilen amaçlarİ gerçekleştirme k zorundadİrlar. Plan bu kaynaklarİn ne için ve nasİl kullanİlacağİnİ ayrİca iyi kullanİlİp kullanİlmadİğİnİ belirleyecektir. Planlamacİlar Olaylarİn gelişme eğilimlerini ve özelliklerini inceleyerek belirli varsayİmlarda bulunarak, bunlarİn gelecekte de tekrarlana cağİnİ varsayarak buna göre çeşitli istatistiki teknikler kullanarak tahminlerde bulunurlar. Tahmin yapabilmek için yöneticilerin ellerinde bazİ bilgilerin bulunmasİ ve saklanmasİ gerekmektedir. Günümüzde planlama bilgi sistemleri desteğiyle gerçekleşmektedir. Planlama sürecinin sonucuna ‘’Plan’’ Adİnİ verilmektedir. Planlar amaçlara ulaşmak için gerekli olduğunu düşünülen eylemleri resmi olarak şekillendirmektedir.

İşletme Planlarİyla İnsan Kaynaklarİ Planlarİ Arasİndaki İlişki: İnsan kaynaklarİ planlamasİ, organizasyonun insan kaynaklarİ ihtiyaçlarİna temel planlama süreçlerinin uygulanmasİnİ içerir. İnsan kaynaklarİ planlarİnİn etkili olabilmesi ,insan kaynaklar İ planlarİnİn organizasyonunun uzun  dönemli planlardan ve  faaliyet planlarİndan çİkarİşmİş olmasİ  gerekir.  İnsan  kaynaklarİ planlanmasİnİn başarİsİ büyük ölçüde insan kaynaklarİ bölümünün organizasyonunun planlama süreciyle yakİndan ilgilenmesine Bağlİdİr. Stratejik planlar organizasyonun başarİsİ için çeşitli faktörleri bir araya getirmeye çalİşİr, genellikle organizasyonun kendi sektöründe rakipleri arasİnda daha iyi pozisyona gelmesi üzerine odaklanmİştİr.

İnsan Kaynaklarİ Planlamasİ Kavramİ: İnsan kaynaklarİ planlamasİ, ilk akla geldiği biçimde bir işletme için sadece gerekli iş gücünün sayİsİnİn belirlenmesi olarak ele alİnmamalİdİr. İnsan kaynaklarİ planlamasİ kavramİ çok daha kapsamlİ bir yapİya sahiptir. Kurumsal kaynak planlamasİnİn iş gücü boyutunu, personel hareketinin planlanmasİnİ, yükseltimin planlanmasİnİ, işe alma ve emekliliklerinin planlanmasİnİ hatta eğitimin planlanmasİnİ kapsamaktadİr. İnsan kaynaklarİ planlanmasİ bir organizasyonun gelecekteki personel ihtiyacİnİ tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayİsİnİ ve tipini gösterecek programlarİn planlanmasİ sürecidir.

Etkili bir insan kaynaklarİ planlamasİ, organizasyonun başarİsİnİn temel taşİdİr. İdeal olarak planlamanİn diğer insan kaynak larİ etkinliklerinden önce  yapİlmasİ  gerekmektedir. İnsan  kaynaklarİ  planlanmasİnİn etkili  olmasİ  insan  kaynaklarİ  yöneticisinin planlama yöntemlerini organizasyon ihtiyaç ve kaynaklarİna uygun olarak kullanmasİna bağlİdİr.

Bir organizasyonun başarİsİ,  stratejik bir  yaklaşİmla hazİrlanan insan kaynaklarİ planlanmasİnİn diğer planlara eklenmesine bağlİdİr.

İnsan Kaynaklarİ Planlamasİnİn Dönemleri: İnsan kaynaklarİ planlamasİ organizasyonun planlama süreciyle yakİndan ilişkili olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla bağlantİlİ olarak ele alİnmalİdİr. Örgütsel planlar genellikle Kİsa(0-2 yİl), Orta (2-5 yİl) ya da uzun (5 yİldan fazla) dönemli olarak sİnİflandİrİlİr. İnsan kaynaklarİ planlarİ da örgütsel planlara paralel hazİrlanmalİdİr. İnsan Kaynaklarİ Planlamada İnsan Kaynaklarİ Personelinin Rolü: Geleneksel insan kaynaklarİ planlarİ insan kaynaklarİ bölümleri tarafİndan başlatİlİr ve yönetilir. Oysaki insan kaynaklarİ planlama için tüm bölümlerden bilgiye ihtiyaç vardİr. Açİktİr ki insan kaynaklarİ planlanmanİn her adİmİ insan kaynaklarİ personelinin ve organizasyondaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak çabasİyla gerçekleşme ve sentezlemedir. İnsan kaynaklarİ personeli bölüm yöneticileri tarafİndan takip edilen tablolarİn oluşturulmasİn İ sağlar. Bölüm yöneticileri kendi insan kaynaklarİ ihtiyaçlarİnİ belirleyerek bu bilginin insan kaynaklarİ personeline ulaşmasİnİ sağlarlar. İnsan  kaynaklarİ bölümüne gelen  bilgi  yİğİnİn  maksimum etkinliğe  ulaşmasİ insan  kaynaklarİ personelinin yoğun çabasİyla gerçekleşir.

İnsan Kaynaklarİ Planlamasİnİn Kapsamİ: İlk yaklaşİm ‘’bütüncül düzey’’ olarak adlandİrİlan insan kaynaklarİ planlarİdİr. Organizasyondaki işler ve iş gruplarİn tümü yada büyük bir kİsmİ için yapİlİr. Bir başka ifadeyle genellikle üst düzey yöneti m dİşİndaki tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayİsİ üzerine kuruludur.

İkinci Yaklaşİm ‘’Temel roller’’ düzeyindedir. Mantİksal ya da deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olmalİdİr.

İNSAN  KAYNAKLARI  PLANLANMASI  SÜRECİ:  İnsan   kaynaklarİ  planlamasİ,  talebinin  tahmin  edilmesi,  personel  arzİnİn belirlenmesi ve arz ve talebin karşİlaştİrİlarak planlarİn hazİrlanmasİnİ içeren üç unsuru temel almaktadİr. Bu unsurlar amaç larİn belirlenmesi, çevre analizi, iş analizi, performans değerleme gibi unsurlarla desteklenmektedir. İnsan kaynaklarİ planlamasİ sürecine başlarken örgütsel hedefler ve stratejilere dikkat edilmelidir. İnsan kaynaklarİ ihtiyaçlarİ ve tedarik kaynaklarİ h em dİş hem de iç değerlendirmeler yapİlarak tahminler geliştirilmelidir. İç kaynaklarİ değerlendirmek için bir insan kaynaklarİ bilgi sistemi üzerinden erişebilen sağlam bilgiler olmalİdİr. Değerlendirmeler tamamlandİktan sonra, insan kaynaklarİ talebi ve ins an kaynaklarİ arzİ arasİndaki uyumsuzluğu belirlemek için tahminler geliştirmelidir. İnsan kaynaklarİ stratejilerini ve dengesizliğini gösteren planlar hem kİsa hem de uzun vadeli olarak geliştirilmelidir.

İnsan Kaynaklarİ Talebi: İnsan kaynaklarİ talebi, bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağİ iş gücüdür. İnsan kaynaklarİ talep tahmini ise bir işletmenin kİsa ve uzun vadede ihtiyacİ olan iş gücünün sayİ, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

İşletmelerin personel ihtiyacİnİ farklİ biçimlerde tanİmlamak mümkündür. Bunlar ,

*Gerçek Personel İhtiyacİ *Yedek Personel İhtiyacİ *Ek personel İhtiyacİ *Yeni Personel İhtiyacİdİr.

İnsan kaynağİ talebi organizasyon genelinde ve/ veya birimlerin ihtiyaçlarİna göre hesaplanabilir.

İlk yaklaşİmda planlamada belirli ihtiyaçlar temel alİnİr. Terfiler , transferler ve işten ayrİlmalar sonucunda oluşan ihtiyaçlar oluşturulur. Analizler her zaman organizasyondaki yüksek pozisyonlardan başlar çünkü oradan terfi edebilecek daha yüksek bir pozisyon yoktur.

İnsan  Kaynaklarİ  Talebinin  Belirlenmesine  Yardİmcİ  Araçlar:  İnsan  kaynaklarİ  talebinin  tahminine  yardİmcİ  olan  bilgilerin başİnda iş analizi bilgileri ve personel dönüşüm oranİ bilgileri gelmektedir. Personel devamsİzlİk oranİ ve dİş çevreyle ilgi li bilgiler de insan kaynaklarİ talebinin belirlenmesinde etkilidir.

*İş Analizi: Bir işin niteliği ve niceliği , gerekleri ve çalİşma koşullarİnİ çeşitli yöntemlerle araştİrarak ortaya koyan bir çalİşmadİr. İş analistleri, iş analizi yaparken temelde aşağİda yer alan 6 soruya yanİt ararlar. En basit haliyle bu sorulara verilec ek yanİtlar bir iş analizi sonuçlarİnİ oluşturur.

*Personel Ne Yapİyor (Personelin İşlevi)  *Personel Ne İş Yapİyor (Yöntem ve Teknikler)

*İşte Ne Tür Yardİmcİ Araçlar Kullanİlİyor ( Makineler, Aletler, Donanİm) *Hangi Çİktİlar Sağlanİyor (Üretilen Mal veya Hizmet)

*İş Hangi Koşullarda Yapİlİyor (Çevresel Faktörler)  *İşte Ne Tür Yetenek, Bilgi ve Tecrübe Gerekiyor ( İş gerekleri)

İşletmelerde iş analizi süreci insan kaynaklarİ bölümünün sorumluluğu altİnda yürütülür ve başlİca şu aşamalardan oluşur.

*Analiz edilecek işlerin belirlenmesi

*Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi

*İhtiyaç duyulan bilgilerin toplanmasİ

*Toplanan bilginin analizi, iş tanİmlarİ ve gereklerinin oluşturulmasİ

*İş Tanİmlarİ: İş analizlerinin bir ustasİdİr. İş analizinden sağlanan iş hakkİndaki bilgiler iş tanİmİnda belirli bir sistem altİnda kİsaltİlarak kullanİma hazİr hale getirilir. İş tanİmlarİnİn amacİ, işletme içinde yapİlan her işin nasİl yapİldİğİnİ tam ve doğru olarak yansİtmaktİr. İş birçok sayİda görevin birleşmesinden oluşur.

*İş Gerekleri: İşin değil , işi normal düzeyde yerine getirebilecek personelin profilini içerir. Kİsacasİ işin , normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunmasİ gereken nitelikleri içerir.

*Personel Devri Hİzİ: Belirli bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden çİkan personel sayİsİnİ ifade etmektedir.

Personel devir oranİ 3 aylİk, 6 aylİk ve yİllİk dönemler olarak yapİlabilmektedir.

*Devamsİzlİk Oranİ: Belirli bir faaliyet döneminde personelin izin ve yİllİk tatilleri dİşİnda programlanmamİş bir biçimde işe geç gelmesi ya da hiç gelmemesi gibi devamsİzlİk nedeniyle kaybedilen çalİşma saatlerinin işletmenin planlanan çalİşma saatlerine bölünmesiyle elde edilir.



*Dİş Çevre Bilgileri: Enflasyon , faiz oranİ, işsizlik oranİ, iş gücü büyümesi, uluslararasİ Pazar fİrsatlarİ, nüfus bilgileri gibi bilgiler düzenleyici kurumlar, Pazar araştİrma raporlarİ ve dİş veri tabanlarİndan elde edilebilir. İnsan kaynağİ talebini belirleyen işletme dİşİ faktörler şöyle özetlenebilir.

-Ekonomik değişiklikler  -Sosyal, politik ve yasal değişiklikler -Teknolojik gelişmeler -Rekabet koşullarİndaki değişiklikler

İnsan  Kaynaklarİ  Talep  Tahmin  Yöntemleri:  İnsan  kaynaklarİ  planlamacİlarİ, hem  iç  hem  de  dİş  kaynaklarla  ilgili  bilgileri toplayarak personel talebini tahmin ederler. Gelecekte ne kadar hangi özelliklere sahip personele ihtiyaç olacaktİr? Sorusunu yanİtlamaya çalİşİr. Bu tahminler geçmiş ve şu an hakkİndaki bilgilerden ve geleceğin tahmin edilmesinden çİkartİlİr.

Talep tahmini farklİ yöntemler kullanİlarak yapİlabilir ve farklİ tahmin sonuçlarİ belirlenebilir. En çok kullanİlan tahmin y öntemleri geçmiş eğilimleriyle geleceği gösteren değişkenler arasİndaki ilişkilerdir. İnsan kaynaklarİ talep tahmin yöntemleri temelde 2 gruba ayrİlİr bunlar;

1)Sezgisel Yöntemler: Geleceğin tahmininde insan bilgisinden yararlanİr. Sayİsal verileri göz önünde tutar fakat sezgisel yöntemler, küçük işletmelerde ve insan kaynaklarİ planlamasİna yeni başlayan henüz bir veri tabanİ olmayan ya da karmaşİk matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanİlmalİdİr. En basit sezgisel yöntemler;

*Aşağİdan Yukarİya (Birim) tahmin yöntemi: Her birim ya da bölümün kendi personel ihtiyaçlarİnİ tahmin eder.

*Yukarİdan Aşağİya tahmin yöntemi: Deneyimli üst yöneticiler tarafİndan yukarİdan aşağİya doğru yapİlan tahmindir.

*Delphi Yöntemi: Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemi kullanan oldukça yapİlanmİş sezgisel bir yöntemdir.

Sezgisel yöntemi kullanan uzman ya da yönetici konu hakkİnda bilgili olmalİdİr. Onlarİn bilgisi, geçmiş ve şu anki personel sayİsİ ,iş performansİ, iş planİ ve benzeri konularda sağlanan bilgiye eklenecektir.

2)Matematiksel Yöntemler: Basit ve Karmaşİk olarak 2 kİsİmda ele alİnabilir.

 A)Basit   Matematiksel   Yöntemler :  Talep  tahmininde  sadece  bir  faktörü  göze  alarak  tahmin  yapİlan  yöntemdir.   Basit matematiksel yöntemler temelde,

*Verimlilik Oranİ: Bir yİlda üretilen ortalama ürün sayİsİnİn direkt personel sayİsİna oranİ olarak belirlenir.

*Kadrolama Oranİ: Direkt ve Endirekt işçiliğin kullanİldİğİ kadrolama oranİ diğer işlerdeki personel gereksinmelerinin sayİsİnİ hesaplayarak bulunur.

*Öğrenme ve Eğrileri: Verimlilik oranİ temel alİnarak yapİlan tahminlerde öğrenme eğrileri de kullanİlabilir. Verimlilik   oranİ kazanİlan deneyimle değişmeye başlayacaktİr. Başlangİç periyodundan sonra verimlilik oranİ giderek artmaya başlayacaktİr.

 B )Karmaşİk  Matematiksel  Yöntemler :  Bazİ tahmin yöntemleri karmaşİk istatistiksel teknikleri kullanİrlar. Uzun zamandİr insan kaynaklarİ planlamasİ yapan büyük organizasyonlar bu istatistiki yöntemleri kullanmayİ tercih ederler. En çok kullanİlanlar;



*Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynaklarİ talebiyle ilişkili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanİlİr.

*Doğrusal Planlama: Bu yöntem optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerinde kuruludur.

İnsan kaynaklarİ Arzİ: İnsan kaynaklarİ arzİ, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağİ personeli ifade etmektedir. Organizasyonun  insan  kaynaklarİ  arzİnİ  belirlemesi  örgütte  çalİşanlarİn  durumunu  nicelik  ve  nitelik  açİsİndan  belirmeme sürecidir.  İnsan  kaynaklarİ  arzİnİn  belirlenmesinde  en  çok  başvurulan  araçlar,  Personel  genel  envanteri,  Personel  b eceri envanteri, Yükseltim planlanma şemalarİ, Personel devir oranİ ve Devamsİzlİk oranİdİr. İnsan kaynaklarİ arzİnİn tahmin edilmesinde izlenecek adİmlar şu şekildedir;

*Personel envanterinin hazİrlanmasİ

*Planlama döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrİlacak personelin sayİsİnİn tahmin edilmesi

*Personel envanterine, transferler ya da dİşarİdan personel sağlamaya gelecek elemanlarİn eklenmesi

*Yükselmeler sonucu sağlanacak personelin eklenmesi

*Tüm adİmlar göz önüne alİnarak insan kaynaklarİ arzİnİn belirlenmesidir.

İnsan kaynaklarİ planlamasİ yapİlİrken uzmanlar genellikle ilk olarak insan kaynaklarİ talebini tahmin ederler daha sonra da insan kaynaklarİ arzİnİ belirlemeye gelir.

 İnsan kaynaklarİ arzİ iç insan kaynaklarİ arzİ ve dİş insan kaynaklarİ arzİ olmak üzere 2 grupta ele alİnabilir.

ÜNİTE   3


          KÜLTÜREL , POLİTİK VE TEKNOLOJİK ÇEVRENİN KÜRESEL PAZARLAMAYA ETKİLERİ



KÜLTÜR KAVRAMI, ÖZELLİKLERİ VE UNSURLARI: Kültür bir topluma ilişkin öğrenilmiş, paylaşİlmİş değerler topluluğunu ifade

eder ve o toplum insanlarİnİn davranİşlarİnİ değerlerini , tutumlarİnİ, algİlamalarİnİ şekillendirir. Kültür dinamik bir süreç arz eder ve zamanla değişime uğrar. Bununla birlikte toplumlarİn günlük hayatİna damgasİnİ vurur. Konuşma tarzİmİz, doğrularİmİz, yanlİşlarİmİz, giydiklerimiz, yediklerimiz, içtiklerimiz ve benzeri pek çok günlük faaliyetimiz kültürden etkilenir.

İnsanla iç içe olan kültür kavramİ hem çalİşanlarİ hem de hedefi müşteri insanlar olan firmalarİ da doğal olarak etkilemekted ir. Pazarlamada kültürün etkisi  sadece  üründe değil,  tüm  pazarlama sürecinde etkisini  gösterir.  Ürün  tasarİmİndan fiyatlama stratejilerine   ,   satİş   elemanlarİnİn   müzakere   tarzİndan   reklam   mesajlarİna,   dağİtİm   kanalİ   ilişkilerinden   pazarlama araştİrmalarİnda anket  tasarİmİna kadar  pek  çok  pazarlama faaliyeti  kültürle iç  içedir.  Pek  çok  işletme  sadece  pazarlama stratejilerinde kültürü göz önüne almakla kalmayİp, aynİ zamanda farklİ ülkelere gidecek personeli için de kültür ağİrlİklİ eğitimler vermektedir.

Küreselleşen  dünyaya  rağmen,  günümüzde  kültürün  hala  uluslararasİ  pazarlama  için  bir  engel  teşkil  etmesi  paradoks oluşturmakla beraber  doğrudur. Bunun  temel  nedeni,  genellikle  farklİ  ülkeler  çerçevesinde değerlendirdiğimiz uluslararasİ pazarlama kavramİna karşİlİk, kültürün ülkelerle ve siyasi sİnİrlarla kİsİtlanamayacağİ ve aynİ ülke içinde bile kültü rün farklİlİklar gösterebileceğidir.



KÜLTÜRÜN ÖZELLİKLERİ: Kültürün temel özellikleri aşağİdaki gibidir.



*Kültür Paylaşİlİr: Kültür belirli bir toplumu oluşturan bireylerce paylaşİlİr. Toplumlar kendi kültürlerini birbirleriyle beraber yaşamaktan ve paylaşmaktan hoşlanİr. Bu paylaşİm kültürel değerlerin kişilerce beraber yaşanmasİ ve birbirlerine aktarİlmasİyla pekişir.



*Kültür Öğrenilir: Kültür sosyalleşme ve yabancİ kültürü benimseme ile öğrenilir. Sosyalleşme ile kişinin ailesinden, okuldan, çevresindeki diğer sosyal kurumlardan öğrendiği değer ve normlar kastedilmektedir. Kültürel öğrenmenin ikinci yolu olan yabancİ kültürü benimseme ise yabancİ kültürden öğrenme ve benimseme anlamİna gelir.



*Kültür Kuşaktan Kuşağa Geçer: Kültür aile bireyleri, sosyal kurumlar ve benzeri araçlarla kuşaktan kuşağa formal veya informal olarak aktarİlİr.



*Kültür Dinamiktir: Kültürde genel olarak zamana yayİlİ ve yavaş değişimler gözlenir. Bu değişimler genellikle kuşaklar karşİlaştİrİldİğİ zaman daha belirgin olur. Bununla birlikte, bazen dİşsal baskİlarla toplumlar önemli kültürel değişimler yaşayabilirler.



*Kültür Adapte Edilebilir(Uyarlanabilir) : Farklİ kültürlerle etkileşim sonucunda kültürel benimsenme aşamasİnda benimsenen kültürel değerlerin bazen aynen alİnmak yerine, adapte edilerek alİndİğİ görülebilir. Toplumlar farklİ kültürlerden aldİklarİnİ kendilerine uyarlayarak alma yoluna gitmektedirler.



KÜLTÜRÜN UNSURLARI: Kültür, çok geniş bir kavram olup değişik unsurlarİn birbiriyle ilişkisi sonucu ortaya çİkar.



*DİL: Dil , kültürü, oluşturan onu ifade edebilen en önemli unsurlardan biridir. Bazİ ülkeler dil açİsİndan homojen bir yapİ sergilerken, diğerlerinde daha heterojen bir yapİ, bir başka deyişle çok fazla sayİda lehçe vs vardİr. Ayrİca bir ülkenin res mi dili o ülkede o dilin konuşulduğunu anlamİna gelmeyip, bir ülkede birden fazla dilin yaygİn bir şekilde konuşulduğunu da görülebilir. Not: Dünya ülkeleri için sadece 100 kadar resmi dil bulunmasİna rağmen , dünya çapİnda 3000 civarİnda dil konuşulmaktadİr. Sözlü iletişimde iletilen mesaj kültüründen aşağİdaki noktalarda etkilenir.





*Mesajİ kimin kime gönderdiği *Hangi mesajİn iletildiği *Mesajİn nasİl iletildiği *Mesajİn nerede iletildiği

*Mesajİn neden iletildiği *Mesajİn ne zaman iletildiği

Yazİ  dili  kültürleri  anlamada  yeterli  değildir.  Belirli  bir  yabancİ  dili  bilen  bir  kişinin  o  dilde  çok  rahat  bir  şekilde  iletişim

kurabileceğini söylemek her zaman mümkün olmayabilir. Bunun temel nedeni iletişimin sadece sözlü değil sözsüz olarak da yapİlİyor olmasİdİr.

Beden dili, göz kontağİ, mimikler , el hareketleri gibi sözsüz iletişim araçlarİ düşünüldüğünün aksine en az sözlü iletişim kadar önemli kavramlardİr.



*DİN: Başta Müslümanlİk , Hristiyanlİk , Hinduizm, Budizm gibi büyük dinler olmak üzere dünyada çok sayİda din vardİr. Bazİ ülkelerde var olan laik sistemin aksine bazİlarİnda din hükümetler üzerinde etkili olabilir. Din özellikle bu tür ülkelerde tüketim davranİşlarİndan kadİnİn toplumdaki rolüne, insanlarİn hayata bakİşİna kadar her alanda etkili olur. Belirli yiyecekler bir ç ok dinde yasaklanmİştİr. Dini bayramlar, her din için farklİ zamanlarda tatiller sunar. Dinler özellikle tabular, renkler, felsefi sistemler ve dini tatiller gibi kültürel nosyonlarİ biçimlendirirler.



*Teknoloji ve Materyal kültür: ve teknoloji insanlarİn yarattİğİ alet, maline, bina ve araç gibi nesnelerle ilişkilidir. Materyal kültür bir toplumdaki teknoloji ve estetikten etkilenir. Örneğin, elektrikli diş fİrçalarİ batİ ülkelerinde kabul görünen, gelir düzeyin in düşük olduğu ve halkİn giyim ve yiyeceğe para bulmakta zorlandİğİ ülkelerde israf sayİlİr.



*Estetik: Estetik değerler kültürlere göre değiştiğinden ürünlerin tasarİmİnda etkili olur. Renlerin algİlanmasİ, güzel kavramİ gibi olgular her kültürünün estetik değerlerinden etkilenir. Ürünün renginden ambalajİn şekline, reklamdaki fon müziğine kadar pek çok konu estetikle ilişkilidir.



*Sosyal Organizasyon: Sosyal sİnİflar, aile kadİn ve erkeğin toplumdaki rolü vs. kültürden kültüre farklİlİk gösterir. Her kültürde belirli sosyal sİnİflar mevcut olup bunlarİn satİn alma davranİşlarİ farklİdİr. Ayrİca bir kültürlere göre farklİlaşİr. Belir li bir ürünün reklamİnda yer alan kişilerin, reklam filminde nasİl bir rol üstlendiği sosyal organizasyonla çok ilişkilidir. Ayrİca bazİ toplumlarda akrabalarİ  kayİrmak  anlamİna  gelen  nepotizm  son  derece  kabul  edilemez  bir  davranİşken,  başka  toplumlarda  ak rabalarİ kayİrmama ayİplanacak bir davranİş olarak görülür.



*Eğitim: Eğitim formal eğitim ve informal eğitim olmak üzere ikiye ayrİlabilir. Formal eğitim okullarda verilirken informal eğitim aile  gibi  kurumlarda verilir.  Bazİ  toplumlarda eğitimli insan  sayİsİ  çok  fazla  iken  diğerlerinde düşük  olabilir.  Eğitime bakİş kültürden kültüre cinsiyet bazİnda da farklİlİk gösterir.



*Değerler ve Tutumlar: Belirli bir toplumun değer ve tutumlarİ da kültürden etkilenir. Örneğin Türkiye’ de bir toplantİya 15 dakika geç kalmak trafik bahanesiyle sorun çİkarmazken, batİ ülkelerinde bu durum saygİsİzlİk olarak algİlanİr. Zaman yaş ve eğitim ve statü gibi faktörlere ilişkin kültürden kaynaklanan tutumlar belirli bir kültürde faaliyet gösteren firmalar üzerin de etkili olabilir.



KÜLTÜRLERİN SINIFLANDIRILMASI: Dünya yüzeyindeki farklİ kültürleri sİnİflamak için yapİlan çeşitli çalİşmalar vardİr. Aşağİda farklİ kültür sİnİflamalarİ yer almaktadİr.



Yüksek ve Düşük Bağlamlİ (Kontekst) Kültürler: Kültürler , yüksek ve düşük bağlamlİ olarak ikiye ayrİlabilir. Yüksek bağlamlİ kültürler ima kültürleridir. Burada düşünceler, açİk açİk ifade edilmek yerine ima edilerek aktarİlmaya çalİşİr. Sözlü mesajd a çok az bilgi iletilir ve kelimeler yerine beden dili daha önem kazanİr. Düşük bağlamlİ kültürlerde ise düşünceler doğrudan ifade edilir.



Kendini Referans Alma Kriteri: Kendini referans alma kriteri, uluslararasİ pazarlamacİlarİn pazarlama faaliyetlerinde kendi değer yargİlarİnİ ve kültürlerini referans alİp, diğer kültürlere ilişkin değerleri ve anlayİş farklİlİklarİnİ göz ardİ etmeleri durumundadİr. Bundan kaçİnma için öncelikle yöneticiler tamamen kendi kültürlerini yansİtan bir bakİş açİlarİyla bir karar ve ya problemi değerlendirdikten sonra, yabancİ kültür çerçevesinde bu değerlendirmeleri gözden geçirmeleri ve arada uyumsuzluklar varsa verdikleri kararİ bu uyumsuzluklarİ ortadan kaldİracak şekilde revize etmeleri gerekir.



Hofstede’nin Kültür Çalİşmasİ: Hollandalİ antropolog Hofstede, 116.000 IBM firmasİ çalİşanİ üzerinde bir çalİşma yaparak ulusal kültürün boyutlarİnİ ortaya çİkarmİştİr bu çalİşmaya istinaden kültürün boyutlarİ ve bu boyutlar bağlamİnda oluşan kültürleri aşağİdaki gibi sİnİflandİrİlabilir.



*Bireysellik- Kollektivizm: Bu  boyut  kişinin  tek  başİna  ya  da  toplulukla  beraber  hareket  etme  davranİşİnİ  açİklar.  Bireyci toplumlarda kişisel başarİlar, bağİmsİzlİk vs. daha önemliyken kollektivist toplumlarda ekip ruhu, beraber hareket etme, başa rİ veya başarİsİzlİğİ ekip olarak kabul etme daha önemlidir. ABD, KANADA gibi ülkeler bireysel toplumlarken ÇİN ve Güney Kore gibi ülkeler kollektivist toplumlardİr.



*Güç Uzaklİğİ: Güç uzaklİğİ güçlü ile zayİf arasİndaki uzaklİğİ gösterir. Eşitsizlik üzerine kurulu bir boyuttur. Sosyal katmanlar güç uzaklİğİnİ etkiler. Güç uzaklİğİnİn yüksek olduğu ülkelerde karar verme gücü tepedeki birkaç kişide toplanmİşken, güç uzaklİğİnİn düşük olduğu ülkelerde karar verme gücü daha fazla sayİda kişi tarafİndan paylaşİlİr.



*Erillik – Dişilik: Erillik ve dişilik, belirli bir kültürde eril ve dişil değerlerin ne kadar baskİn olduğuyla alakalİdİr. Eril toplumlarda

rekabet ve başarİ daha ön plandayken dişil toplumlarda korumacİlİk, uyumluluk, arkadaşlİk, başkalarİ için endişe etme gibi değerler ön plana çİkar.



*Belirsizlikten Kaçİnma: Belirsizlikten kaçİnma kişilerin risk alma derecesiyle ilgilidir. Belirsizlikten kaçİnma oranİ yüksek olan kültürler risk almaktan hoşlanmazlar. Kararlarİnİ verirken her türlü olasİlİğİ düşünmek ve değerlendirmek isterler. Belirsizlikten kaçİnma oranİ düşük olan ülkelerde ise yöneticiler daha hİzlİ karar verme ve risk alma eğilimi taşİrlar.



*Kİsa ve Uzun vadeye dönüklük: Kİsa veya uzun vadeye dönüklük, toplumlarİn geleceğe dönük olanlarİnda bakİş açİsİnİ yansİtİr. Bazİ kültürler uzun vadeli düşünerek hareket ederken bazİ kültürlerde kİsa vadede sonuç alma eğilimi hakim olabilir.



POLİTİK (SİYASİ) ÇEVRE : Uluslararasİ pazarlarda çalİşan bir işletme, her şeyden önce kendi ülkesinin politik çevresinden etkilenir. İşletmenin merkezinin bulunduğu ülkelerde çİkarİlacak yasalar ve benzeri düzenlemelerle işletme faaliyetlerinde kİsİtlamalarla karşİlaşİlabilir. Politik çevre ile ilgili en önemli özelliklerden biri, politik çevrenin dinamik olmasİdİr. Politik çevre, z amana bağlİ olarak farklİlİk gösterebilir ve bu nedenle periyodik olarak değerlendirilmesinde fayda vardİr. Politik çevrenin değerlendirilmesinde en etkili faktörlerden biri ülkelerin politik sistemidir.





Özellikleri itibariyle bazİ noktalarda benzer özelliklere sahip olmakla birlikte politik sistemler aşağİdaki şekilde gruplandİrİlabilir.



*Totaliter Rejimler: Totaliter rejimlerde hükümetler kamu ve özel sektöre ilişkin her alanİ kontrol altİnda tutar. Çoğu zaman bir diktatör ve devleti temsil eden bir siyasi parti mevcuttur. Eleştiriye açİk olmayan, kolluk kuvvetleri baskİsİnİn kendini her alanda hissettirdiği, demokrasiden uzak bir devlet yapİsİdİr. Eski Çin ve Sovyetler Birliği gibi ülkeler totaliter rejimlere örnek o larak gösterilebilir.



*Sosyalizm: Özellikle liberalizm karşİtİ bir söyleme sahip olan ve özel mülkiyetten çok ortak mülkiyeti öne alan rejimlerdir.



*Demokrasi: Demokrasi, gelişmiş ülkelerin birçoğunda görülen siyasi rejimdir. Temel olarak demokratik rejimlerde özel mülkiyet koruma altİna alİnİr. Ayrİca demokratik toplumlarda hükümet müdahalesi son derece sİnİrlİ olup devlet sadece milli güvenlik, alt yapİ yatİrİmlarİ gibi alanlarla ilgilenir.



Hükümetlerin Dİş Ticarete Bakİşİ: Hükümetlerin dİş ticarete bakİşİ iki temel noktada özetlenebilir.



*Ticareti Kİsİtlayİcİ Tutum: Ticareti kİsİtlayİcİ tutum alan hükümetler, serbest ticarete karşİ genelde olumsuz bir tavİr içindedirler.

Bu tutum bazen genel olarak yaygİn olurken, bazen sektör veya ürün bazİnda kendini gösterebilir. Hatta bazen kültürler den de etkilenebilir.



*Ticareti Teşvik Edici Tutum: Son dönemlerde hükümetlerin ticareti kİsİtlayİcİ tutumlarİ , genel olarak ticareti destekleyici tutum haline dönüşmüştür. Pek çok ülke 1970 lerde hakim olan ticarete karşİ olumsuz tavİrlarİnİ, son dönemlerde yabancİ yatİrİmlarİn ülkeye sağlayacağİ istihdam artİşİ, buna bağlİ olarak artan gelir ve oy beklentisi nedeniyle olumlu yönde değiştirmişlerdir. Son dönemlerde Türkiye de dahil olmak üzere pek çok devlet başkanİ , yurt dİşİ gezilerine iş adamlarİnİ da götürerek dİş ticareti teşvik etmeye çalİşmaktadİrlar.



POLİTİK RİSK: Politik risk incelenirken işletme ve diğer taraflar arasİ ilişkiler önem kazanİr. İşletmelerin ilişkiler sayesinde politik riski etkileyebileceği taraflar aşağİdaki gibidir.



*Hükümet: İşletmeler kendilerini zor sokacak birtakİm olumsuz tutumlarİ engellemek amacİyla hükümetleri bu kararlarİna ilişkin olarak  etkilemek  isterler.  İşletmelerin  hükümetleri  etkilemede  kullandİklarİ  araçlarİn  başİnda  lobi  faaliyetleri  gelir .  Bazen kendileri bazen de lobi firmalarİ vasİtasİyla işletmeler yabancİ hükümetleri kendi lehlerine karar vermek üzere etkilemeye çalİşİrlar.  Bu  tür  faaliyetlerle işletmelerin o  ülke  ekonomilerine katkİlarİnİ  ,istihdam  yaratma  potansiyellerini vs.  anlatarak avantajlİ pozisyon elde etmeye çalİşİrlar. Rüşvet ve yolsuzluk da işletmelerin dİş pazarlarda faaliyetlerini olumsuz etkilerler.



*Müşteriler: Yerel müşteriler kendileri için önemli ürün ve hizmetleri satan uluslararasİ firmalarİ destekler. Bir ülkede yerel halkİn desteğini almİş olan uluslararasİ firmalarİn politik riske maruz kalma olasİlİğİ mukayeseli olarak daha az olur.



*Çalİşanlar: İşletmenin faaliyet gösterdiği yabancİ ülke pazarlarİnda yerel çalİşanlarİna yönelik olarak önemli bir içsel pazarlama faaliyetinde bulunmasİ o çalİşanlarİn işlerini kaybetmemek için ev sahibi hükümet üzerinde önemli baskİlar oluşturmasİna neden olacaktİr.  Ancak  bunun  gerçekleşebilmesi için  işletmenin  çalİşmalarİna karşİ  adil  ve  anlayİşlİ  davranmasİ, çok  düşük  ücret politikalarİ ve çocuk işçi çalİştİrma gibi etik dİşİ uygulamalarda bulunmamasİ gerekmektedir.



*Yerel  Halk:  Uluslararasİ  işletmelerin  çalİşma  bölgelerine  yakİn  yerlerde  ikamet  eden  yerel  halk  söz  konusu  işletmenin faaliyetlerinden olumsuz etkilendiğini düşünebilir. Bu olumsuz etkiler hava kirlenmesi, temiz su kaynaklarİnİn tahribatİ, orman alanlarİnİn yok edilmesi gibi şekillerde kendini gösterebilir.



POLİTİK RİSK UNSURLARI: Uluslararasİ Pazarlarda politik riskler 3 grupta toplanabilir.



*Mülkiyet riski: Mülkiyet riski, işletmelerin dİş pazarlardaki mülkiyet haklarİnİ tehdit eden risklerdir.

*Faaliyet riski: Faaliyet riskleri işletmelerin faaliyetlerinde kİsİtlama yaratabilecek önemli müdahalelerdir.

*Transfer riski: Fonlarİn ülkeler arasİndaki akİşİnİ engelleyen risklerdir. Bu bağlamda politik risk oluşturan faktörler aşağİdaki gibi sİralanabilir.



*İhtalat kİsİtlamalarİ: Hükümetler , kendi ülkelerinde faaliyet gösteren firmalarİn ham madde, yarİ mamul, makine gibi bazİ önemli ürünleri dİşarİdan işal etmelerine kotalar yoluyla kİsİtlama getirebilirler. Böylece söz konusu ürünlerin o ülke içinde tedarik edilerek ev sahibi ülke ekonomisine ayrİca katkİ sağlamasİ garanti edilir. Kotalar yüksek gümrük tarifelerinden daha yİkİcİ etkiye sahiptirler. Çünkü tarifeler yüksek olsa da maliyet açİsİndan bunlarİ karşİlayabilen firmalar hala pazara girebilirken, kotada belirli bir mal miktarİnİn üzerinde pazara giriş kesinlikle yasaktİr.



*Yerel İçerik Kİsİtlamalarİ: Bazen ev sahibi ülke hükümetleri, kendi ülkelerinde yabancİ firmalarca üretilecek olan ürünlerin en az belirli bir oranda yerel olmasİnİ şart koşabilirler. Böylece özellikle iş gücü ve hammadde açİsİndan yabancİ firmalarİn yerel kaynaklarİn kullanİlmasİ teşvik edilmeye çalİşİr.



*Döviz Kontrolleri: Ev sahibi ülke hükümetleri, döviz rezervleri kapsamİnda birtakİm döviz kontrolü uygulamalarİ getirebilirler. Böylece işalatçİ firmalarİn işalat yapabilmek için gerekli döviz miktarİ sİnİrlanmİş olduğundan işalat da sİnİrlanmİş olur.



*Pazar Kontrolü: Bazİ hükümetler, işletmelerin belirli ülkelerle ticaret yapmalarİnİ kİsİtlayabilirler.



*Fiyat Kontrolleri: Hükümetler, belirli ürünler için taban ve tavan fiyat belirleme yoluna gidebilirler. Özellikle ecza ürünleri petrol gibi hassas ürünlerde bu tür fiyat kontrollerine rastlanabilir.



*Vergi Kontrolleri: Zaman zaman ev sahibi ülke hükümetleri , ülkedeki yabancİ yatİrİmcİlarİ etkileyebilecek vergileri yükselterek zarar verici bir atmosfer yaratabilirler. Seçimlerde oy kaybetmemek ve gelir açİğİnİ kapatmak için yabancİ yatİrİmcİlarİ etkileyebilecek vergiler özellikle gelişmekte olan ülke hükümetlerince en pragmatik yollardan biri olarak düşünülmektedir.



*İş gücü Kİsİtlamalarİ: Özellikle bazİ ülkelerde işçi sendikalarİnİn giderek güçlenmesine paralele olarak, bazİ ülkelerde işletmeleri zor sokacak lokavtİ engelleme , fabrika kapatmayİ engelleme, yönetim kurullarİnda işçi temsilcilerine yer verme gibi birtakİm uygulamalarla karşİlaşİlabilir.



*Hükümet Değişikliği: Seçimler sonucu veya askeri darbeler sonucu iktidar değişikliği ile yabancİ işletmelere karşİ ol umsuz bir tutuma sahip siyasi partiler, bu işletmeleri zorlayİcİ bir atmosfer yaratabilirler.



*El Koyma: Yabancİlara ait işletmelere ev sahibi hükümet tarafİndan el konmasİdİr. Özellikle milliyetçi akİmlarİn hakim olduğu ülkelerde görülür. Bununla birlikte geçmiş yİllara kİyasla daha az popüler hale gelmiştir. Madencilik ve enerji gibi sektörlerdeki yatİrİmlar el koyma tehlikesine daha fazla açİk sektörlerdir.





*Millileştirme: Yabancİlara ait işletmelerin çalİştİğİ sektörler, millileştirme hareketiyle o ülke firmalarİnİn hizmet verebileceği sektörlere dönüştürülebilirler. Burada önemli nokta, belirli bir sektörün tamamen yerel firmalarİn hizmet vereceği sektör hal ine dönüştürülmesidir.



*Yerelleştirme: Bu durum, belirli bir yabancİ işletmenin kontrolünü yavaş yavaş yerel otoritelere veya bireylere devredilmesi anlamİnİ taşİr.



*Savaş: Politik çevre açİsİndan en ciddi sorunlardan biri savaştİr. Bir ülkenin savaş durumunda olmasİ halinde o ülke pazarİnda yer almamak en sağlİklİ kararlardan biri olur.



*Terörizm: Savaş kadar olmasa bile çalİşma ortamİnİ rahatsİz eden faktörlerden bir diğeri de terörizmdir. Pazara girilecek ülkelerde yaşanan terörist faaliyetler, doğrudan doğruya işletmeleri de hedefleyebilir. Bu durumda bu tür terörist hareketler e açİk hedef olan bir işletmenin böyle bir ülkede güvenli bir şekilde iş yapabilme şansİ azalacaktİr.



*Ambargo: Bir ülkeye ilişkin bir ya da daha fazla üründe ticaret yasağİna ambargo adİ verilir. Ambargo, işalat kİsİtlamasİnİn en ileri  seviyesidir.  Özellikle  politik  amaçlarla  gündeme  gelen  bir  stratejidir.  Ambargolar  bireysel  olarak  ülkeler  tarafİn dan uygulanabileceği gibi. Birleşmiş Milletler gibi ülkeler üstü kuruluşlar tarafİndan da uygulanabilirler.



POLİTİK RİSK ANALİZ YÖNTEMLERİ: Uluslararasİ pazarlarda politik riskler 5 farklİ şekilde analiz edilebilir.



*Bölge Turu: Bölge türü, faaliyet gösterilecek olan ülkenin ziyaret edilerek o ülkede pazarlama faaliyetlerini olumlu ya da olumsuz olarak etkileyebilecek durumlarİn yerinde incelenmesidir.



*Danİşmanlardan Yararlanma: Bu yöntemde işletme dİş pazarlardaki politik riski o pazarlar hakkİnda uzman olan, daha önce o pazarlarda iş yapmİş, oranlarda yaşamİş danİşmanlarİn görüşleri temelinde değerlendirir. Elbette ki danİşmanlarİn kalitesi sö z konusu değerlendirmelerin kalitesini de etkileyecektir.



*Delphi Tekniği: Bu teknikte öncelikle bir ülkenin politik riskini belirleyici faktörler belirlenir ve ardİndan bu faktörlerin etki dereceleri ortaya konur. Bu değerlendirmeler Delphi çalİşmasİnda yer alan tüm uzmanlarca uzlaşmaya varana kadar sürer.



*Kantitatif  (Nicel)  Yöntemler:  Kantitatif  yöntemler  tekniğinde  politik  risk  analizi,  önceden  belirlenmiş  değişkenlerin  çok değişkenli analiz yöntemleri kullanarak yapİlİr. Bu teknik geçmiş verilere bakarak gelecekteki olasİ risk unsurlarİnİ belirle me esasİna dayanİr.



*Entegre (Bütünleşmiş) Analiz: Entegre analiz yöntemi, yukarİda sayİlan tüm yöntemlerin bir arada kullanİlmasİnİ içerir. Her bir yönetim avantaj ve dezavantajlarİ dikkate alİndİğİnda, bütünleşmiş analizin bireysel yöntemlere göre daha güvenilir sonuçlar üretmesi beklenir. Bununla birlikte, bütünleşmiş analiz uzun zaman alİr ve yüksek maliyetlidir.



TEKNOLOJİK ÇEVRE: Teknoloji insanlarİn makine , madde ve süreç yaratmalarİna müsaade etmekte ve toplum daha yüksek bir yaşam standardİ elde etmesine olanak sağlamaktadİr. Teknoloji ayrİca işçilerin daha verimli ve daha az fiziksel güç kullanarak çalİşmasİna sağlamakta, onlarİn daha fazla para kazanmalarİna imkan sağlamakta ve bu sayede daha ileri teknoloji içeren ürünl er satİn alabilmelerine izin vermektedir. Diğer taraftan teknoloji içeren ürünler satİn alabilmelerine izin vermektedir.

Diğer taraftan teknolojinin getirdiği bazİ olumsuzluklar da mevcuttur, İşsizliğe çevresel sorunlara sebep olabilmektedir.

Teknolojik çevre en dinamik değişen çevresel faktörleri barİndİrİr. Günümüzde teknolojik çevrenin pazarlama üzerindeki en büyük etkisi, elektronik ticaretin ortaya çİkmasİ olmuştur. Ayrİca Elektronik veri değişimi gibi teknolojik atİlİmlarla işlet meler arasİnda veri paylaşİmİ sağlanmİş ve stok maliyetlerinde önemli tasarruf yapİlmİştİr. İphone, İpad, Blackberry gibi cihazlarla teknoloji insanlarİn günlük hayatİna girmiştir. İnternet önemli bir teknoloji altyapİsİ hazİrlanmİş eğlence sektöründe sinema müzik vs alanlarda internet en önemli hizmet sağlayİcİ platform haline gelmiştir.

Sosyal paylaşİm siteleri internet kullanİcİlarİ arasİnda çok önemli bir ağ oluşturmaktadİr.



ARAşTIRMA GELİşTİRME YATIRIMLARI: Teknoloji sadece fiziksel ürünlerin üretimiyle ilgili değil ayrİca yönetim, pazarlama ve benzeri hizmet ve bilgi üretimi ile ilgili de olabilir. Teknolojik gelişmeyi olanaklİ kİlan unsur ise araştİrma ve bilgi birikimidir. Bu sebepte dolayİ araştİrma geliştirme faaliyetleri ve üniversitelerde yürütülen araştİrmalar teknolojinin yaratİlmasİnda önemli bir yere sahiptir. Teknoloji geliştirebilmek bir ülkenin rekabet gücünü artİrmaktadİr.

Teknolojinin hİzlİ gelişimi, işletmeleri AR-GE çalİşmalarİna daha fazla yatİrİm yapmaya yöneltmektedir. Nano teknoloji gibi önemli alanlarda işletmeler tüketicilere daha iyi ürünler sunmaya çaba göstermektedirler.

İnternetin ve beraberinde elektronik ticaretin ortaya çİkİşİyla yaratİcİ bireylerin büyük şirketlere rakip olabilme şansİ da artmİştİr. Google, facebook gibi pek çok başarİlİ işin arkasİnda yaratİcİ zekasİnİn internetin sunduğu olanaklarla birleştiren girişimcileri görmekteyiz.

İnternetin tüketicinin hayatİna girmesi, internet ve kültür konusunu daha da önemli hale getirmiştir. İnternet ve kültür ilişkisi aşağİdaki şekilde özetlenebilir.



*İnternetin küresel kapsama alİnİ, uluslararasİ pazarlamacİlarİn çok farklİ tüketim kültürüyle aynİ anda iş yapmasİ anlamİna gelmektedir.

*Özellikle  zaman  ve  paranİn  eşleştirildiği  kültürlerde internetin  sağladİğİ  hİzlİ  alİşveriş  uluslararasİ  pazarlamacİlara önemli faydalar sağlar.

*İnternet halen pek çok kişi tarafİndan materyalizm kavramİyla algİlanİp hayata değer katan bir araç olarak görülmektedir.

*İnternetin teknolojik altyapİ ile ilgili olmasİ, yeni teknolojilerin yaratİlmasİnda geri kalmİş ülkeler açİsİndan internetin yaygİnlaşmasİnda önemli bir engel oluşturur.

*İnternet ortamİnda İngilizcenin yaygİn olmasİ başka dilin konuşulduğu ülkelerde dil açİsİndan olumsuz bir bakİş yaratabilir.

*Yüz yüze alİşveriş ve müzakere süresince gözlemlenebilecek iş adetleri ve kültürel uygulamalar alİcİ ve satİcİ sanal ortamda bir araya geldiği için internet ortamİnda engel oluşturmak vasİflarİnİ kaybederler.



İnovasyonlarİn (Yeniliklerin  )  Uluslararasİ  Pazarlara  Yayİlmasİ:  Teknolojik  çevre  analizinde  en  önemli  konulardan  biri  de inovasyonlarİn dİş pazarlarda kabul görmesi çok hİzlİ gerçekleşirken diğerlerinin çok yavaş olur. Bunun temel gerekçeleri arasİnda kültürel direnme, yeniliklerin hedefledikleri dİş pazarlar için ne kadar karmaşİk olduğu ürünün cinsi, ekonomik çevre faktörl eri vs sayİlabilir.



Belirli teknolojik ürünlerin belirli ülkelerde benimsenmesi zaman alabilir. Belirli teknolojiler belirli kültürler için önem  taşİr. Türkiye de video kayİt cihazlarİ ilk çİktİğİnda, sadece üst gelir düzeyine mensup ailelerin satİn aldİğİ evlerde en g österişli köşeye konan statü sembolleri haline gelmiş ve ardİndan zamanla daha alt gelir gruplarİna yayİlmaya başlamİştİr.

Yeni ürünlerin dİş pazarlarda benimsenme süreci aşağİdaki aşamalardan oluşur

*Haberdar Olma

*İlgi duyma

*Değerlendirme

*Deneme

*Benimseme

Yeni ürünleri benimseme eğiliminde olan tüketicilerin sayİsİ uluslararasİ pazarlarda farklİlİk gösterir. Bir ürünün dİş pazarlarda kabul görebilmesi için aşağİdaki koşullarİ sağlamak gerekir.



*Pazarda mevcut alternatiflere kİyasla karşİlaştİrmalİ üstünlüğe sahip olmasİ

*Yerel adet ve alİşkanlİklara uygun olmasİ

*Küçük miktarlara bölünebilir ve denenebilir olmasİ

*Herkes tarafİndan gözlemlenebilir olmasİ

*Mümkün olduğunca basit olmasİ

İşletmelerin teknolojik çevreyi yakİndan takip ederek dİş pazarlara hİzlİca yayİlmasİnİ sağlamalarİ, günümüzün en önemli rekabet konularİndan biri haline gelmiştir.





                                                              ÜNİTE   4



                       ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİş STRATEJİLERİ



İşLETMELERİ ULUSLARARASILAşMAYA YÖNETLTEN SEBEPLER: İşletmelerin kendi kontrolleri dahilinde bazİ yönetim faktörleri bulunduğu gibi kendi kontrollerinde olmayan bazİ çevresel faktörler de mevcuttur. İşletmeler bu çevresel faktörlere uyum sağlamak durumundadİr. Yerel pazarlarda artan rekabet, iç talepteki azalmalar, ülke ekonomisindeki sorunlar gibi  etkenler sonucunda işletmeler dİş pazarlara açİlma ihtiyacİnİ hissederler. Dİş pazarlara yönelerek bu pazarlardaki fİrsatlarİ değerlen dirirler ve bu fİrsatlardan faydalanmak için faaliyette geçerler.

2.Dünya savaşİ sonrasİnda uluslararasİ pazarlar hükümetler ve iş çevreleri tarafİndan fark edilmeye başlanmİştİr. İş çevreleri dİş pazarlardaki fİrsatlarİn farkİna vardİktan sonra hem ürünlerin   hem de hizmetlerin uluslararasİ ticareti sürekli bir  gelişme göstermeye başlamİştİr.

Küreselleşme sürecinde ise teknolojik gelişmeler ile birlikte iletişimin kolaylaşmasİ ve iletişim yöntemlerinin hİzlİ gelişimi, lojistik alanİndaki gelişmeler , bilişim teknolojisindeki gelişmeler ile dünya pazarlarİnİn entegrasyonu hİzlanmİştİr. Böylece, işletm elerin sadece yerel pazarlarda değil, başka ülkelerdeki pazarlarda da faaliyet göstermesi yaygİnlaşmİştİr.

İşletmeler sadece yerel pazarİ hedeflemek ile yetinmemekte dünya çapİnda kendilerine hedef ülkeler veya bölgeler seçerek buradaki uluslararasİ pazarlarİ da hedef pazarlarİna eklemektedir. Küreselleşmenin başlangİcİ ve gelişimi ile birlikte uluslararasİ pazarlama faaliyetlerine katİlİm işletmeler için hayati bir önem taşİmaya başlamİştİr Küreselleşmenin boyutu ilerledikçe işletmelerin uluslararasİ pazarlamaya bakİşİ da farklİlaşmİştİr.

Dünya  ekonomisi,  küresel  köy  gibi  terimler,  gezegenimizde  yaşayan  insanlarİn  birbirleriyle  bağİmlİlİğİnİ  anlatmaktadİr. Uluslararasİ pazarlara giriş yaparak rakipleri ile rekabet ederler ve rakiplerinin rekabetine karşİ koyarlar. Uluslararasİ pa zarlamaya katİlmanİn diğer önemli sebebi ise Pazar fİrsatlarİdİr.

Pazar Doygunluğu, İşletmeleri uluslararasİ pazarlara katİlmaya zorlayan diğer faktördür. Bazİ ülkelerin pazarlarİ hİzla yoğun hale gelmektedir. Ülküler, işalat miktarlarİ ihracat miktarlarİndan fazla olduğunda ve cari açİk meydana geldiğinde bunu kapatmanİn bir yolu olarak ihracatİ artİrma ihtiyacİ hissederler. Bu da işletmelere ihracat yapmalarİ halinde hükümetler tarafİndan dest ekler verilmesi   sonucunu  doğurabilir.  Uluslararasİ  pazarlara   yönelmenin  diğer   bir   sebebi   ise   küreselleşmedir.  Sanayileşmiş toplumlardaki tüketici ihtiyaçlarİ hİzla birbirine benzer hale gelmiştir. Çoğu ürün ve çoğu şirket için tüm dünya tek bir Paz ar haline gelmiştir ve şirketler kendilerine rekabet tehdidi olduğu kadar büyüme potansiyeli sunan bu gelişmeden dünya pazarlarİna açİlarak faydalanmak istemektedir. Bu bağlamda, günümüzde birçok işletme uluslararasİ pazarlarda faaliyet göstermeyi tercih etmektedir. İşletmelerin yerel pazarlar dİşİnda pazarlar aramasİnİn yerel pazarlardan kaynaklanan itici sebepleri de olabilir. Anlaşİldİğİ gibi ‘’ uluslararasİ pazarlama’’ bir firmanİn kaynak ve hedeflerini uluslararasİ Pazar fİrsatlarİna odaklama süre cidir. Firmalarİ  bu  sürece  iten  iki  etken  vardİr.  1.si  büyüme  ve  yayİlma  fİrsatlarİnİ  yakalayabilmek,  2.si  ise  ayakta  kalmayİ başarabilmektir.

Diğer yandan, uluslararasİ pazara girme veya girmeme kararİ alİnİrken değerlendirilen bazİ faktörler vardİr. Firmalar, Yerel Pazar yeterli  olduğunda  uluslararasİ  pazarlara  girmeyi  tercih  edebilirler.  Böylece  yabancİ  bir  pazara  girmenin  getireceği  çeşitli risklerden kaçİnmİş olurlar. Bu riskler arasİnda yeni bir kültür ve dil, değişken kur yapİlarİ, politik ve yasal belirsizlik, farklİ tüketici ihtiyaçlarİ ve istekleri, ürün tasarİmİnda değişiklik yapma gerekliliğinin ortaya çİkmasİ sayİlabilir. Yerel pazarda kalma tercihinin yapİlmasİna teşvik eden bu sebeplere rağmen birçok faktör firmalarİ uluslararasİlaşmaya zorlanmaktadİr.



*Küresel firmalarİn yerel pazarlara girerek kaliteli ve ucuz ürünleri tüketicilere sunmasİ

*Uluslararasİ pazarlarİn firmalar için daha fazla fİrsatlar barİnmasİ

*Daha fazla sayİda müşteri bulabilmek ve böylece üretimde ölçek ekonomisi yaratabilmek

*Tek bir pazara bağlİ kalmama isteği

*Tüketicilerin yurt dİşİna gittiklerinde de gittikleri yerde firmanİn ürünlerini bulabilme isteği

Bu faktörler firmalarİn uluslararasİ pazarlara girişlerini teşvik etse de firmalar mecbur kalmadİkça uluslararasİ pazarlara giriş için adİm atmayabilmektedir.





İşLETMELEİRN ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİş STRATEJİLERİ: İşletmeler , uluslararasİ pazarlara çeşitli alternatif yöntemler kullanarak giriş yaparlar. İhracat seçeneğinde şirket, kendi ülkesinde üretip yabancİ ülkelere satİş yapar. Türkiye deki işle tmelerin tamamİ düşünüldüğünde uluslararasİ pazarlara giriş yöntemlerinden en yaygİn olarak kullanİlanİn ihracat yöntemi olduğunu söylemek mümkündür. Başka bir yöntem ise sözleşmeye dayalİ stratejiler izlenerek uluslararasİ pazarlara giriştir. Bu stratejiler, yabancİ şirketler ile yapİlan lisans anlaşmalarİ, yurt dİşİnda bir şirkete sözleşmeli olarak üretim yaptİrma, yönetim sözleşmesi ile yurt dİşİnda iş yapma yurt dİşİnda anahtar teslim projeler gerçekleştirme ve yabancİ ülkede montaj yapmadİr. Bir diğer seçene k ise yurt dİşİnda yatİrİmlar yaparak uluslararasİ pazara giriştir.



İhracat: Birçok işletme uluslararasİ pazara girmek için en önce ihracat stratejisini benimsemektedir. Birçok küçük işletme için uluslararasİ pazarlarda mallarİnİ satmanİn tek yegane yolu İhracat olarak görülmektedir. İhracat en az düzeyde taahhüt ve kaynak tahsisinin yanİnda sağladİğİ avantajlar ve riskinin az olmasİnİn sebebi ile birçok işletme için uygun olmaktadİr.

İhracat,  firmanİn kendi  ürünlerinin veya  başka  firmalara ait  mal  ve  hizmetlerin dİş  pazarlara sunulmasİ  ve  bu  pazarlarda satİlmasİdİr.  Firmalarİn  büyük  çoğunluğu uluslararasİ  pazarlama faaliyetlerine ihracat  yapmakla  başlar.  İhracat  uluslararasİ pazarlara girmenin en kolay yöntemidir ve firmalarİn uluslararasİ pazarlarda tecrübe edinebildikleri önemli bir g iriş stratejisidir. Ülke ekonomisi ve firmalar için büyümeyi sağlayan önemli bir unsurdur. Dünya çapİndaki uluslararasİ pazarlamalarİn firmanİn bulunduğu yerel pazara göre büyüklüğü, yüksek satİş hacmi ve kar potansiyeli birbirinden farklİ pazarlara yönelm enin firma için riski  azaltmasİ,  dünyada  doymamİş  pazarlarİn  varlİğİ  gibi  faktörler  ihracatİ  çekici  hale  getirmektedir. İhracat  miktarlarİnİn arttİrİlmasİ için küresel rekabette başarİlİ olmak gereklidir. İhracatta dünya ülkeleri ile rekabet edebilmek için ihracat pazarlamasİ faaliyetlerine önem verilmelidir.

İhracat  şekillerini doğrudan veya  dolaylİ  olarak  iki  temel  başlİk  altİnda  incelenmek mümkündür. Bu  iki  farklİ  ihracat  şekli arasİndaki fark ihracatçİ firmanİn kendisi ile işalatçİ firma veya yabancİ pazardaki tüketici arasİndaki iş akİşİnİ nasİl gerçekleştirdiği ile ilgilidir.

Doğrudan ihracat yönetiminde ihracatçİ firma müşterileri ile bizzat ya da kendisi adİna hareket eden bir şahİs veya işletme sayesinde doğrudan iş akİşİnİ gerçekleştirirken dolaylİ ihracat yönetiminde ihracatçİ firma veya tüketici arasİnda aracİlar bulunmaktadİr. Bu aracİlarİn oynadİklarİ roller çeşitlidir.



  Dorudan ihracat ve dolaylİ ihracatİn bazİ avantaj ve dezavantajlarİ da söz konusudur.





SÖZLEşMEYTE DAYALI ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİş STRATEJİLERİ:   Uluslararasİ pazarlara giriş stratejilerinin ileriki safhalarİnda şirketler, yurt dİşİndaki şirketler ile sözleşmeye dayalİ iş birlikleri yaparak veya onlarla ortaklİklar kurup b irlikte yatİrİmlar yaparak yurt dİşİnda üretim gerçekleştirebilirler.







Lisans  anlaşmalarİ,  yönetim  sözleşmeleri  ,  sözleşmeli  üretim  ve  ortak  yatİrİm  stratejileri  ‘’  Stratejik  ortaklİklar’’  olarak değerlendirilebilir. Bunun yanİ sİra bazİ çalİşmalarda ihracat dİşİndaki uluslararasİ pazarlara giriş stratejilerinden lisans anlaşmalarİ,  franchising,  anahtar  teslim  projeler,  Yönetim  sözleşmeleri,  sözleşmeli  üretim  ve  montaj  operasyonlarİ  gibi yöntemler ‘’ sözleşmeye dayalİ uluslararasİ pazarlara giriş stratejileri’’ ortak girişim, yurt dİşİnda doğrudan yatİrİm, uluslararasİ pazarlarda birleşme ve satİn almalar gibi yöntemler ise ‘’yatİrİma dayalİ uluslararasİ pazarlara giriş stratejileri’’ olarak gruplandİrİlabilmektedir.







  *Lisans Anlaşmasİ: Lisans verme yöntemi ile uluslararasİ pazarlara girişte belirli bir ülkedeki bir şirket (Lisans veren- licensor) başka bir ülkedeki bir şirket veya şahİs ile (Lisans alan - licensee) bir sözleşme imzalayarak kendine ait bazİ şeylerin kullanİm hakkİnİ  sağlayan  lisansİ  (License)  verir.  Bir  lisans,  patent  gibi  fikri  haklarİn  kullanİmİnİ  veren  bir  sözleşmedir. Uluslararasİ pazarlarda lisans verme yöntemi çeşitlendirme ve büyümenin bir aracİ olarak ilgili görmektedir.



Lisans anlaşmasİyla birlikte endüstriyel veya ticari uzmanlİk bir bedel karşİlİğİnda satİldİğİ veya kiralandİğİ gibi bunun yanİ sİra markalarİn, logolarİn da kullanİma yetki verilmektedir. Böylece lisans veren işletme, yurt dİşİnda yerel bir üretici olan lis ans alan işletmeye üretim ve satİş yetkisi vermektedir.

Lisans alan şirket , lisans verene royalti olarak adlandİrİlan bedel ile birlikte başka bazİ ücretler ödeyebilir. Bazİ durumlarda lisans anlaşmalarİ karşİlİklİ lisans alİş verişini içerir. Her iki taraf da birbirlerine bilgiler, ticari haklar ve patentler gibi d eğerleri karşİlİklİ olarak verir. Lisans verme ihracat ve yurt dİşİnda doğrudan yatİrİm stratejileri arasİnda bir orta yoldur ve her ikisinden de ögeler içerir.. Lisans veren sözleşmeye konu olan unsurlarİ ihraç ederken aslİnda bir yatİrİm yapmaktadİr. Uluslararasİ pazarlara gi rişte lisans verme stratejisi günümüzde yaygİn bir şekilde de kullanİlmaktadİr.



*Frachising: ‘’Franchising’’ kelimesinin dünya literatüründe yerel karşİlİklarİ yoktur ve bu nedenle tüm dillerde aynİ şekilde kullanİlmaktadİr. Kelime, İngilizcedeki serbest bİrakmak anlamİna gelen ‘’to free’’ kelimesinden türetilmiştir.

Frachising, belirli bir bölgede bir firmanİn ürününü veya hizmetini satmak için verilmiş olan yasal izindir. Franchising lisans anlaşmasİnİn özel bir türüdür.  Franchising sözleşmesi ile franchise veren fracnhise alana kendi adİna yapma imkanİnİ belirli bir ücret karşİlİğİnda verir. Bu beden lisans anlaşmalarİnda olduğu gibi royalti olarak adlandİrİlİr ve satİşlarİn belirli bir yüzdesinden oluşur.

Franchise veren Franchise alana şu destekleri sağlar,

1-Merkezi Satİn Alam: Franchising sözleşmesinde genellikle bununla ilgili bir madde yer alİr, satİn almalar belirli tedarikçilerden

ve üreticilerden yapİlİr.

2-İletişim: Franchise veren , franchise sistemi içerisindeki taraflarİn yeterli ve doğru iletişim kurmasİnİ sağlar.

3-İş Yardİmİ: Franchise veren, franchise alanlara hedef Pazar analizi , satİş tahminleri ve analizi, yeni ürün geli ştirme, ürün iyileştirme gibi hizmetler sunar.

Görüldüğü üzere FRANCHİSİNG düşük sermaye yatİrİmİ ile uluslararasİ pazarlara açİlmak isteyen şirketler için dieal bir yöntemdir.





*Sözleşmeli Üretim: Sözleşmeli üretim yönteminde, uluslararasİ işletme, ürünleri dİş pazarda yerel bir üreticiye yaptİrİrken pazarlama faaliyetlerini kendisi üstlenir. Böylece uluslararasİ işletmenin yurt dİşİ pazarİnda bir üretim birimi kurmasİna ge rek kalmaz. Üretimi gerçekleştirilecek olan yerel üreticinin ürünü hedeflenen kalite ve standartlarda üretebilme yeteneğine sahip olmasİ gerekir.

Sözleşmeli üretim lisans ile üretim ve doğrudan yatİrİm arasİnda bir orta yoldur. Uluslararasİ pazarlara girmek isteyen şirke t, yabancİ pazardaki bir üreticiye ürünlerinin üretimi sözleşme ile yaptİrİr. Sözleşmeli üretim yöntemi, bir tür dİş kaynak kullanİmİ yöntemidir.

Sözleşmeli üretim, yurtdİşİ pazarlara girmek isteyen bir şirket için minimum risk ile bir başlangİç yapabilme fİrsatİ sunar. Zamanla şirket pazardaki potansiyeli tecrübe edip değerlendirdikten sonra, pazara kalİcİ olarak girmek isterse buradan bir üretim tesisi kurmasİ daha kolay olacaktİr. Üretimi gerçekleştirecek olan yerel firma üründe kalite standartlarİnİ yakalayabilmek için gere kli finansman ve insan kaynağİ alt yapİsİna sahip olmalİdİr. Uluslararasİ firma kendi ülkesinde üretim ve lojistik maliyetleri yüksek ise maliyetlerin daha  düşük  olduğu  yabancİ ülkelerde sözleşmeli üretim yaptİrmak iyi  bir  seçenek olabilir. Uluslararasİ firma, araştİrma geliştirme (AG-GE)  tasarİm, pazarlama, satİş ve müşteri ilişkileri faaliyetlerini yürütür ve bu konularda tam kontrolü elinde tutar. Yurtdİşİnda şirket sadece onun adİna üretim faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. Bunlarla birlikte bazen yerel pazarda yeterli niteliklere sahip üretici bulunmasİ zor olabilir. Yerel bir üreticinin eğitilmesi yİllar alabilir. Yabancİ pazarlara hizmet etmenin diğer tüm yöneticileri gibi sözleşmeli üretimin da bazİ avantaj ve dezavantajlarİ bulunabilmektedir.



*Yönetim Sözleşmeleri: Yerel bir firmanİn sermaye sağlayan yabancİ yatİrİmcİya yönetim konusunda bilgi transferi sağlamasİdİr. Yerel firma kendi ürününden çok idare hizmeti veya yönetim hizmeti ihraç eder. Hilton tüm dünyadaki otellerini bu şekilde yaptİğİnİ anlaşmalarla idare etmektedir. Bu strateji dİş pazarlara girişte oldukça düşük bir riske sahiptir.

Yönetim sözleşmeleri , geniş anlamda bilgi transferi sağlayan sözleşmeler grubuna sahip olmakla birlikte aynİ grupta yer alan lisans sözleşmesi ve dar anlamda bilgi transferi sözleşmelerinden farklİdİr.

Tek başİna düşünüldüğünde yönetim sözleşmeleri, hedef ülkeye düşük riskli bir giriş sağlayabilir.



*Anahtar  Teslimi  Projeler:  Anahtar  teslim  projeler  yönetim  sözleşmesinin  bir  benzeri  olarak  görülebilir.  Bu  yöntemde uluslararasİ pazardaki ana firma yabancİ pazardaki yerel bir üretici için bir üretim tesisinin inşaatİ ve kurulmasİ, personelin eğitimi ve fabrikanİn ilk olarak çalİştİrİlmasİ faaliyetlerini içeren bir hizmet verir. Müşteri böylece sistemin kurulmasİ ve ilk işletim tecrübelerinden sonra, bütün bir operasyonel sistemi ve bu sistemin çalİştİrİlmasİ için gerekli bilgileri ve becerileri edinmiş olur. Bu bakİmdan anahtar teslim projelerin aslİnda bir tür lisans anlaşmasİ olduğu da düşünülebilir.

Anahtar teslim projelerde tüm bir sistem (İşletme, fabrika) gibi bir bütün olarak işletmeye hazİr halde müşteriye sunulur. Anahtar teslim projeleri müşterinin tüm bir sistemi bir bütün halinde işletimine sunulacak şekilde teslim almasİ demektir. Sistem alİmİ ile sözleşme sona erdiği zaman kurulmuş olan sistem müşterinin mülkiyetine geçmektedir.

Bu yöntem, sözleşmeye konu olan projenin büyüklüğü ve çok yönlü yapİsİndan dolayİ diğer katİlİm yoluyla gerçekleştirilen faaliyetlerden ayrİlmaktadİr.



*Montaj Operasyonlarİ: Bu  stratejide firma  kendi  ürününe ait  olan  parçalarİn bir  kİsmİnİ  veya  tamamİnİ kendi  ülkesinde üretmekte, daha sonra ise bu parçalarİ dİş ülkeye göndermekte, bu parçalar dİş ülkede bir araya getirilmekte ve nihai ürün ortaya çİkmaktadİr.

Montaj, ana firmadan gönderilen mallarİn, parçalarİn ve girdilerin nihai ürünü oluşturmak amacİyla dİş pazarlarda birleştirme sürecidir.

İhracat yerine bu stratejinin tercih edilmesi için parça veya girdilerin taşİma maliyetinin, nihai mamulün taşİma giderlerine göre daha düşük olmasİ gerekir. Ayrİca yine bu  stratejinin ihracat yerine seçilmesinin nedeni, nihai ürünlerden yüksek gümrük vergilerinin alİnmasİdİr.

Montaj üretimi ile firmalar şu avantajlarİ elde etmektedirler; Düşük taşİma maliyeti, düşük gümrük vergileri, firmanİn hedef dİşİ pazarİn gereksinimlerine daha hİzlİ ve kolay cevap verebilmesi, işçi ve malzemelere ilişkin maliyet avantajİ ve doğrudan yatİrİm yapmadan önce pazardaki risklere karşİ tecrübe sahibi olmak.





Yatİrİma Dayalİ Uluslararasİ Pazarlara Giriş Stratejileri: Yatİrİma dayalİ uluslararasİ pazara giriş stratejileri arasİnda ‘’ortak girişimler’’ ‘’uluslararasİ birleşme ve satİn almalar’’ ve ‘’ yurt dİşİnda yabancİ doğrudan yatİrİm’’ yöntemleri sayİlabilir.



*Ortak Girişim: Ortak girişim, bir yabancİ ülkenin pazarİnda o ülkedeki bir yerel şirket ile birlikte bir üretim tesisi kurulmasİdİr.

Yurt dİşİnda üretim, yerel bir işletme ile ortaklİğa girişilerek yapİlİr. Bu durumda birlikte (Ortak) girişim söz konusu olur . Ortak girişimde uluslararasİ firma yerel firma ile birlikte yönetime katİlma hakkİna sahiptir. Bununla birlikte , ortak girişim yönteminin avantajlarİ arasİnda riskin paylaştİrİlmasİ, yerel firmanİn ham madde, tecrübe, ulusal çevre, yer, dağİtİm kanallarİ vb konul arda vermiş olduğu faydalİ bilgilerde bulunmaktadİr.

Ortak girişimlerin dezavantajlarİ ise aşağİdaki gibi sİralanabilir.

-Firma bir otak ile çalİştİğİ için kontrol ve koordinasyon maliyetleri oldukça yüksek olmaktadİr.

-Ortaklar arasİnda çatİşma çİkma ihtimali oldukça yüksektir.

-Dinamik bir ortak gelecekte ciddi bir rakip olabilir.



*Uluslararasİ Birleşme ve Satİn almalar: Birleşme ve satİn alma stratejileri uluslararasİ pazarlara doğrudan yatİrİmİn birer türü olarak dİş pazarlara hİzlİ biçimde giriş yapmak isteyen işletmeler için önemli fİrsatlar sunmaktadİr. Satİn alma ve birleştir me kavramlarİ her ne kadar birlikte kullanİlsalar bile çeşitli yönlerden birbirinden ayrİlmaktadİr. İletişim imkanlarİnİn gelişm esi, küreselleşme, yerel pazarlarda faaliyet gösteren şirketlerin dünya çapİndaki uluslararasİ pazarlarda faaliyet gösterebilmelerinin önünü açmİştİr. şirketler daha büyük pazarlara ve tüketici kitlelerine hitap edebilmek için birleşerek kaynaklarİnİ ortak kul lanma ihtiyacİ hissetmeye başlamİşlardİr. Böylece çeşitli alanlarda şirketler birleşmekte veya küçük şirketler büyükler tarafİndan satİn alİnmaktadİr.





Satİn alma, bir şirketin başka bir şirkete ait hisselerin çoğunu satİn almasİdİr. Birleşme ise iki veya daha fazla şirketin bir araya gelerek tek şirket olarak faaliyetlerine devam etmesidir.

 şirket satİn alma işlemeleri çeşitli olmaktadİr.  Bunlar,



Yatay satİn alma: Ürün hattİ ve pazarİ benzer bir şirketin kazanİlmasİdİr.

Dikey satİn alma: Alİnan şirketin işletmenin tedarikçisi ya da müşterisi olmasİdİr.

Ortak merkezli satİn alma: Alİnan şirketin aynİ pazarda fakat farklİ teknolojiye ya da farklİ Pazar fakat aynİ teknolojiye sahip olmasİdİr.

şirketler topluluğu: Alİnan şirketin farklİ bir sektörden olmasİ durumudur.

 şirket b irle ştirm e iş le mleri ç e ş itli o lmak ta d İr.  Bu n lar,

Yatay birleşme: Bu birleşmede iki şirketin ürettikleri ürünler benzerdir.

Dikey birleşme: Ürünün üretilmesinde ve dağİtİlmasİnda farklİ stratejiler uygulayan iki şirketlerin birleşmesidir.

küme, şirketler topluluğu: Birbirinden farklİ faaliyet alanİ olan ve farklİ ürün üreten şirketlerin birleşmesidir.



*Doğrudan Yabancİ Yatİrİmlar: Eğer bir firma ihracat yoluyla gerekli olan deneyimleri kazanmİş ise ve hedef Pazar yeterince büyüklüğe sahip ise firmanİn yurt dİşİ temelli montaj veya üretim tesisleri kurmasİ birçok avantajİ beraberinde getirir. Bu stratejiyi seçen işletmeler için önemli olan, o pazardaki bizim malİmİza olan talep oranİdİr ve bu talebin kesinlik kazanmasİ dİr. Çünkü işletme yabancİ pazara büyük bir tesis kurmakta ve büyük bir sermayeyi bu azara bağlamaktadİr.



 Doğrudan yabancİ yat İrİmlarİn avantajlarİ;

*Ucuz iş gücü ve ham madde ile dİş ülkenin yatİrİm teşvikleri ve taşİma avantajlarİndan kaynaklanan tasarruflar.

*Girilen ülkede iş ve istihdam imkanİ açmanİn sağlayacağİ olumlu imaj

*İşletmenin, mamulün  yerel  pazara  daha  kolay  adaptasyonunu sağlamaya yardİmcİ  olacak  şekilde  hükümet,  yerel  üretim faktörleri sahipleri, müşteriler ve dağİtİmcİlar ile daha iyi ilişkiler geliştirmesi

*Yatİrİmcİlar üzerinde denetimi tamamen elinde tutma ve bu sayede üretim ve pazarlama politikalarİnİ uzun vadeli amaçlarİna hizmet edecek şekilde geliştirebilmesi



 Doğrudan Yabancİ yatİrİmlar ikiye ayrİlmaktadİr.  Bunlar,



*Yatay doğrudan yabancİ yatİrİmlar: Firma uluslararasİ pazarda kendi endüstri alanİndaki gibi üretim yapmaktadİr.



*Dikey doğrudan yabancİ yatİrİmlar: Dİş ülkede açİlmİş olan işletme, firmanİn ulusal operasyonlarİ için girdi üretmektedir. Bu tür yatİrİmlarda firmanİn uluslararasİ pazarda açtİğİ işletme, firmanİn ulusal olarak ürettiği ürünleri satmaktadİr.

Diğer yandan, bu yöntemin bazİ dezavantajlarİ da bulunmaktadİr. İşletmeler için en önemli dezavantajİ işletmenin birçok risk ile karşİ karşİya olmasİdİr.



*Stratejik Birleşmeler: Stratejik birleşmeler ortak girişimin özel bir türüdür. Artan rekabet, yatİrİm yapma riskinin gittikçe artmasİ gibi nedenleri ortak amaca sahip iki ya da daha fazla şirketin stratejik olarak birleşmesine neden olmaktadİr ve bu d a büyümenin bir yoludur. Küresel rekabetin çok şiddetli ve tek olarak ayakta kalmanİn zor olduğu otomotiv, hava yolu ve bilgisayar gibi yüksek maliyetli sanayi dallarİnda bu strateji en önemli rekabet aracİ haline gelmiştir. Burada önemli olan şirketlerin aynİ mamul sİnİfİnda, aynİ Pazar payİ için rekabet eden şirketler olmasİdİr.

Stratejik birleşme ile firmalar şu temel sonuçlarİ elde edebilmektedirler,

*Ortak bir amaca sahip olurlar.

*Bir tarafİn zayİf olduğu nokta ile diğer tarafİn güçlü olduğu nokta birbirlerini dengeler.

*Tek başİna aynİ amaca ulaşmak için harcanan zaman ve maliyet çok fazla olmakta ve risk de bu oranda fazla olmaktadİr.

*İki şirket birlikte daha güçlü olmaktadİr.



*Teknoloji Tabanlİ Birleşmeler: AT & T Bilgisayar şirketi ile İtalyan Olivetti Bilgisayar şirketi Stratejik birleşmesi buna örnek olmaktadİr.



*Üretim Tabanlİ Birleşmeler: Bunun örneği ise dünyada rakip iki otomobil devi olan GM ve Toyota arasİnda olmuştur. Her iki şirket otomobil üretmek için yeni bir şirket kurmuşlardİr. Bu ortaklİk Japon arabalarİnİn mühendislik kalitesi ile Gm firmasİnİn pazarlama uzmanlİğİnİ ve pazara giriş imkanlarİnİ birleştirmiştir.



*Dağİtİm Tabanlİ Birleşmeler: Bu birleşme ise genellikle inşaat ve yapİ malzemeleri üreten işletmeler arasİnda olmaktadİr.

Caterpillar ve Mitsubishi aralarİnda dağİtİm şebekelerini paylaşmİşlardİr.



ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİş YÖNTEMİNİN SEÇİMİ: Uluslararasİ pazarlara giriş için yukarİda da bahsedildiği gibi çeşitli seçenekler bulunmaktadİr. Bu seçenekler arasİnda ihracat, lisans anlaşmalarİ, franchising, sözleşmeli üretim, anahtar teslimi projeler, yönetim sözleşmesi, montaj operasyonlarİ, ortak girişimler, uluslararasİ birleşme ve  satİn almalar ve yurt dİşİnda doğrudan yatİrİm seçenekleri yer almaktadİr. Bu yöntemlerin her birinin içerdiği risk farklİ olmaktadİr. Firmanİn kontrol derecesi ve kar potansiyeli de seçilen yönteme göre değişmektedir.

Uluslararasİ pazarlara giriş yöntemlerinden en riskli olanİ firmanİn üretim tesisini yabancİ bir ülkede kendisinin kurmasİdİr , fakat bu yöntem seçildiğinde tüm kontrol firmanİn elinde olur ve kar potansiyeli çok yüksektir.

İşletmeler, ulusal pazarlar için uygulandİklarİ pazarlama stratejileri üzerinde değişiklikler yaparak uluslararasİ pazarlara girmektedirler. Bunun için işletmeler uluslararasİ pazarlara açİlİrken giriş stratejileri üzerinde detaylİ olarak çalİşmİşlar yaptİktan sonra seçim yapmak zorundadİrlar. Kendi özelliklerine uygun olan strateji seçildikten sonra da uluslararasİ pazarlara açİlabilirler.



GİRİLECEK ULUSLARARASI PAZARLARIN BELİRLENMESİ: İşletmeler, uluslararasİ pazarlara giriş kararİnİ verdikten sonra uluslararasİ Pazar çevrelerini analiz etmeli ve bu analiz sonucunda en uygun ülke veya ülkelerin pazarİna girmelidir. Aday ül keler demografik, ekonomik, sosyo-kültürel, yasal, politik, teknolojik, finansal, ekolojik ve rekabet çevreleri bakİmİndan incelenmeli, değerlendirmeler yapİldİktan sonra belirli pazarlar hedef alİnmalİdİr. Hedef pazarda hedeflenen kontrol derecesi belirlenmeli , giriş stratejisi bun göre seçilmelidir. Dolaylİ ihracat hedef pazarda en düşük seviyede kontrol sağlayan giriş stratejisi iken yurt dİşİnda doğrudan sermaye yatİrİmİ en yüksek seviyede kontrol sağlayan giriş stratejisidir. Elbette, giriş yöntemi seçilirken alİnan risklerin ve maliyetlerin büyüklüğü de değerlendirilmelidir. Uluslararasİ pazarlara giriş için mevcut yöntemler arasİnda firma kendi kaynaklarİna, yapİsİna ve aynİ zamanda pazarİna gireceği ülkedeki çevresel şartlara en uygun yöntemi seçerek pazara gir iş yapmalİdİr.



Aday ülkeler arasİnda hedef pazarİn seçimi belirli aşamalarİn izlenmesi ile yapİlabilir. Bu süreçte 4 aşamadan söz edilebilir.

1-Aday ülkelerin belirlenmesi

2-Ön eleme

3-Detaylİ eleme

4-Seçim

İlk aşamada aday ülkelerin belirlenerek listelenmesinden oluşur.

İkinci aşamada aday ülke politik istikrar, coğrafi uzaklİk, ekonomik gelişme gibi faktörler göz önünde bulundurularak ön elemeyi

tabi tutulur.

Üçüncü aşamada listede kalan her bir ülke daha detaylİ biçimde değerlendirilir.. Ülkenin büyüklüğü, pazarİn büyüme hİzİ, rekabet

yoğunluğu ve pazara giriş engelleri incelenir. Yapİlan incelemeler sonucunda firma amaçlarİna en uygun ülke veya ülkeler seçi lir. Firma daha önce yabancİ bir pazara giriş yapmİş ise tecrübe edindiği ülkeye en çok benzeyen ülkeyi yeni pazarİ olarak belirler ve riski azaltmaya çalİşİr. Hedef pazarİn seçiminde Pazar büyüklüğü önemli bir ölçüttür.

Hangi pazarlara girileceği kararİnİn alİnmasİnda etkili olan bazİ faktörler vardİr. Firmanİn hedeflediği satİş hacmi , uluslararasİ

pazarlamanİn firmanİn iş hacminin ne kadarİnİ oluşturacağİ, kaç ülkenin pazara girileceği, ne tür pazarlara girilmek istendiğ i gibi

konular bu kararda etkili olmaktadİr.

Yöneticiler dİş pazarlara yönelirken aday ülkeleri belirlendikten sonra onlar ile ilgili şu sorulara da cevap bulmalİdİr.

1-Seçilen pazardaki potansiyel talep ne kadardİr?





  2-İşletmenin ürettiği ürünler ve hizmetler hedef pazarda nasİl çekici hale getirilebilir?
AÖF 2013 İnsan Kaynaklari Yönetimi 1. Ünite Ders Notları AÖF 2013 İnsan Kaynaklari Yönetimi 1. Ünite Ders Notları Legros 5.0 stars based on 35 reviews İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VİZE DERS NOTLARI                                                                ÜNİTE  1 İNSAN KAYNAKLARI Y...
Buraya Reklam Koyabilirsiniz...
Load disqus comments

0 Yorumlarınız

Kaydol: Kayıt Yorumları (Atom)