AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 4.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 4 KÜRESEL STRATEJİ
Yöneticiler, danışmanlar ve araştırmacılar küreselleşmenin hızının ve yoğunluğunun artarak devam ettiği 21.inci yüzyılda, 
sektörlerin, stratejilerin ve organizasyonların küresel bağlamda ele alınması gerektiğini bir norm olarak görmektedir. Bunun 
nedeni, günümüz işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmelerinin büyük ölçüde küreselleşme kabiliyetlerine bağlı hale gelmiş 
olmasıdır. 
İşletme faaliyetleri bakımından değerlendirildiğinde, uluslararasılaşmanın hızlı bir biçimde arttığını iki göstergeye bakarak
anlayabiliriz. Birincisi uluslararası ticaretteki büyümedir. Dünya ticaretindeki büyüme geçen 20-30 yılda büyün sektör ve 
ülkelerde hızlı bir biçimde artış gösterdi. İkincisi, şirketler tarafından yapılan doğrudan yabancı yatırımlardaki artıştır. Uluslararası 
ticaretteki büyüme ve doğrudan yabancı yatırımlardaki artışın sonucu olarak inşaat malzemeleri, bankalar, telekomünikasyon 
hizmetleri, oteller ve enerji üretimi gibi yerel şirketlerin egemen olduğu yurt içi pazarlar dünya ticaretine veya uluslararası 
işletmelere açılmış oldu.
Sektörlerde yaşanan bu değişiklerin bir sonucu olarak işletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere , çok uluslu stratejiden 
de küresel stratejilere doğru bir kayma yaşanmaktadır. Gelinen bu aşamada işletmelere faaliyet gösterdikleri her bir ülkenin 
koşullarına uygun birer strateji geliştirmeyi öneren geleneksel yaklaşım giderek stratejik bir alternatif olmaktan uzaklaşmaktadır.
Bu açıdan bakıldığında, küresel stratejiler gelişmek ve uygulamak günümüzde giderek işletmeler için gönüllü bir tercih olmaktan 
uzaklaşmakta , bir zorunluluğa dönüşmektedir.
KÜRESELLEŞME, KÜRESELLEŞMEYİ SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEŞME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJİK FIRSATLAR:
Küreselleşme, işletmeciler ve iktisatçılar açısından , ulusal ekonomilerin dünya pazarlarıyla eklemlenmesi ve işletmelerin üretim 
ve pazarlama faaliyetlerinin uluslararalışarak ulus ötesi örgütlere dönüşmesi, sosyolojik açıdan, dünyadaki toplumsal ilişkilerin 
yoğunlaşması ve bunun sonucu olarak yerel olayların kilometrelerce uzaktaki olaylar tarafından biçimlendirilmesi, siyasal açıdan, 
ulus devletlerin sorgulandığı, küresel sivil toplum hareketlerinin ortaya çıktığı, küresel kimlik ve küresel siyaset ile küresel 
kurumların İşlevselleşmesi olarak tanımlanabilir.
Her küreselleşmenin tanımı referans alınan disipline göre onun ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasal yanlarına vurgu yapmaktadır. 
Ancak büyün tanımlarda ortak olan bazı noktalar bulunmaktadır.
*Küreselleşme, uluslararasılaşmanın en son evresini temsil eder
*Dünya ölçeğinde piyasaların entegrasyonuna işaret eder.
*Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileşimin geçmişe göre artması ve süreç içerisinde karşılıklı bağımlılık ve karşılıklı bağlantıların 
yoğun olarak yaşanması*Sermaye akışkanlığı, yatırımların, malların, hizmetlerin ve paranın küresel hareketliliğinin görülmesi
*Geleneksel siyasal, kültürel ve coğrafi sınırları giderek aşan yeni toplumsal ağların ve faaliyetlerin ortaya çıkması
Küreselleşmenin öne çıkan özellikleri olarak ifade edilmektedir.
Küreselleşmeyi sürükleyen birçok güç/ dinamik olmakla beraber, internet dahil olmak üzere iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki 
gelişmeler belirleyici rol oynamaktadır .İletişim teknolojilerindeki ilerlemeler tüketicileri bulundukları coğrafyanın zıt 
istikametinde, yer kürenin diğer kısımlarından bilgi alma , soru sorma, satın alma, servis ve destek almayı hızlı bir biçimde
gerçekleştirmelerine olanak sağlamaktadır.
Ulaşım ve dağıtım için uluslararası arz zincirinin yapısal olarak değişimi uluslararası lojistik faaliyetlerinin yeni bir fırsat olarak 
değerlendirilmesini gündeme getirdi. Ulaştırma alanındaki maliyet düşüşleri, daha kısa yolculuk zamanları teknolojik gelişmeler, 
daha önceleri yerel tüketim için raflarda yer bulmanın ötesine geçemeyen ürünler için yeni uluslararası pazarlar yarattı. 
Uluslararası bilgi sistemlerinin finansal ürünlerde 24 saat alışverişi olanaklı kıldığı gibi , bilgisayar, kontrollü hava, nem ve 
atmosfer düzeyi kullanımı sağlayan konteyner sistemi taze meyve ve çiçek gibi ürünlerin coğrafi Pazar kapsamını oldukça 
genişletti, Mahallemizdeki süper marketten dünyanın bir çok yerinde yetişen meyve ve sebzeleri bulabilecek durumdayız. 
Teknolojinin elektronik enformasyon, küresel medya ve iletişimin saydamlığı üzerindeki etkisi coğrafik sınırların ötesinde tüketici 
zevklerinde benzerliklerin artmasında önemli bir araç olmuştur. Teknolojinin tüketim örüntü ve davranışları üzerindeki etkisiyle 
ortaya çıkan benzeşme sanat, film, hazır giyim, yiyecek, ulaşım ve popüler müzik gibi yerellikleri ağır basan huşuları dahi içerecek 
genişliktedir. Bu gelişme ve benzeşme sadece OECD ülkeleri gibi görece gelişmiş ülkeler ile sınırlı değildir.
Teknolojik gelişmelerin yanı sıra, 1970 li yılların ortalarından itibaren özelleştirme yoluyla birçok alandaki devlet tekellerinin 
kaldırılması küresel işletmelerin ortaya çıkmasına ve yayılmasına zemin oluşturmuştur. Kısıtlamaların azalması veya kalkması,
sermaye hareketlerini neredeyse sınırsız hale getirmiştir. Böylece sadece dış ticaret alanında değil , mali ve parasal alanlarda da 
liberalleşme süreci yaşanmaktadır. Tüm dünyada hem ticari işlemlerde hem tasarruflarda ABD doları veya daha sonra Euro 
kullanımı ticaret ve sermaye hareketlerinin küreselleşmesine olanak sağlamış ve hızlandırmıştır. 
Ekonomik bakımdan küreselleşme ve etkileri şöyle açıklayabiliriz.
*Gerçek alamda bütünleşmiş küresel pazarların sayısı artmaktadır. Üretim sermaye hareketleri ve ticaret açısından dünya 
ekonomisi artan bir hızla bütünleşmektedir. Diğer bir ifade ile ulusal pazarların yerini küresel pazarlar almaktadır. 
*Küresel işletmelerin sayısı ve ağırlığı hızla büyümektedir. Ürettikleri ürünlerin yalnızca yerel değil, aynı zamanda küresel
tasarımını, üretimini ve dağıtımını planlayıp organize etmeye çalışan küreselleşmiş işletmeler sayısal ve etkinlik bakımından artış 
göstermeye devam etmektedir. Bu gelişmeler işletme yapıları üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır.
*Ulus üstü yönetim ve düzenlemeyi sağlayan kurumlar ortaya çıkmakta, güçlenmekte ve meşrulaşmaktadır. Küresel düzeyde bir 
yönetim ve düzenleme bölgesel blokların gittikçe artan önemine ve etkisine tanık olmaktadır. Bunlar işletme stratejilerine yön 
vermeye ve ulusal Pazar sınırlarının genişlemesine yol açmaktadır.
*Makro ekonomik politikalarda küreselleşme eğilimi artmaktadır. 1980 lerin başından beri makro ekonomik politikalarda 
küreselleşme gözlenmektedir.
İşletmeler özelliğinde bir değerlendirme yapıldığında, küreselleşmenin dünyanı küçülttüğü ve bunun sonucunda aynı alanda 
faaliyet gösteren işletmelerin artık yalnız bulundukları yerdeki yerel işletmeler ile değil aynı zamanda dünya ölçeğinde faaliyet 
gösteren küresel işletmelerde rekabet etmek ile karşı karşıya kaldıkları söylenebilir.
KÜRESEL STRATEJİ İZLEMENİN YARARLARI:
Faaliyetlerini birçok farklı ulusal pazarların ötesine taşıyarak küresel olarak yayma, işletmelerin ürünlerini tüketicilere pazarlama 
yaklaşımlarını standardize etme fırsatı sunabilir. Çeşitli şirketler küresel pazarlarda evrensel çekiciliğe sahip olabilecek biçimde 
ürün ve hizmetleri için daha fazla standardize edilmiş pazarlama ve dağıtım stratejileri geliştirebilmektedir.
Hem dünya ticaretinin hem de yabancı yatırımların artmasının yol açtığı uluslararasılaşmaya işletmeleri iten iki güdüleyici neden 
bulunmaktadır. Bunla Pazar ve üretim fırsatlarından faydalanmadır. Diğer ülkelerdeki Pazar fırsatlarından ve nerede çok daha 
verimli olacak ise üretim faaliyetlerini ortaya kaydırarak üretim fırsatlarından faydalanmak uluslararası pazarlara açılmaya iten 
temel nedenlerden olmuştur. Bunların sonucu ortaya çıkan küresel ölçekli iş yapma ürün ticareti, hizmet akışı, insan kaynaklı
akışı, sermaye akışından vb oluşan uluslararası işlem ağlarını doğurdu, sektör yapılarını ve rekabet etme biçimini değiştirdi.
Uygulamacılar her fırsatta küreselleşmeden yararlanarak avantaj elde etme yoluna gitmektedirler . Fakat bu işletmeler sıklıkla 
büyün işlevler için küresel ölçekte faaliyetlerde bulunmada yetersiz kalmaktadırlar. Halbuki, küreselleşme yerelin ötesinde 
tasarım ,satın alma, üretim, paketleme, dağıtım, pazarlama, reklam, müşteri servisleri, yazılım ve standart mekanlar, yöntemler, 
prosedürler vs gelişmeyi olanaklı kılmaktadır.
Küresel stratejinin en önemli avantajlarından biri faaliyetlerin ölçeği ve kapsamı /yayılımı ile ilgilidir. Ölçek ve kapsam 
ekonomileri mevcut faaliyetlerde daha büyük verimliliğe olanak sağlar. Ölçek ekonomileri sadece daha düşük birim maliyetleri 
değil, aynı zamanda şirketin değer zincirindeki büyün unsurlar üzerinde potansiyel olarak daha büyük pazarlık gücü sağlar. 
Kapsam ekonomileri kaynakların ürünler , pazarlar ve işletmeler arasında paylaşıma olanak sağlar.Küresel strateji, bir şirket bünyesindeki alt birimin / işletmenin kaynaklarını diğer alt birimlerin / işletmelerin rekabet gücünü 
artırmak için geliştirmeyi amaçlar Diğer bir ifade ile küresel strateji tercihi ile işletme:
*Araştırma ve Geliştirme ,Üretim ve Pazarlama alanlarında ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet 
avantajlarından
*Aynı marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolayı ulus ötesi tutarlı şirket / marka imajı tanınmışlığı ve
*Uluslararası faaliyet ve koordinasyon yoluyla sağlanan düşük yönetsel karmaşıkların faydalarını elde eder.
Küresel stratejiler izleyen şirketler yalnızca rekabetçi üstünlüklerin avantajlarına değil , aynı zamanda karşılaştırmalı üstünlüklerin 
avantajlarına sahip olurlar.
ULUSLARARASILAŞMA DERECESİNE GÖRE SEKTÖRLERİN SINIFLANDIRILMASI: Ekonomik ve ticari bakımdan küreselleşme, 
pazarların doğasının kendi içine kapanık olmaktan hızla çıkıp karşılıklı bağımlılık yönünde değiştiği ve dolayısıyla rekabetin artık 
ülke temelli olmaktan uzaklaştığı anlamına gelmektedir. İşte, küresel strateji pazarların bağımlılık yönünde verilen bu doğasına 
cevap vermenin etkili bir yolu olarak görülmektedir. Dolayısıyla küresel strateji sadece işletmeye genel bir yön verme ile sınırlı 
kalmamakta kaynak temini Ar Ge Üretim ve pazarlamayı küresel ölçekte nasıl koordine edeceğini de tanımlamaktadır.
Daha öncede belirtildiği üzere, büyün sektörlerin aynı derecede ulusararasılaştığı söylenemez. Sektörler uluslararası ticarete açık 
olma ve doğrudan yabancı yatırımlara konu olma yönleriyle uluslararasılaşırlar. Bu iki yönü esas alındığında, sektörleri 
ulsulararsılaşma derecelerine göre 4 ana sınıfa ayırmak mümkündür.
*Korunaklı Sektör: Bu sektörler uluslararası ticarete ve doğrudan yabancı yatırımlara pek konu olmayan ve dolayısıyla küresel 
rekabete karşı korunaklı olan sektörlerdir.
*Ticarileşen Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu olmuyorsa, ancak uluslararası ticarete yüksek düzeyde 
konu oluyorsa bunlara ticarileşen sektörler denilir.
*Çok uluslu Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu oluyor, ancak uluslararası ticarete pek konu olmuyorsa 
bunlara çok uluslu sektörler denir.
*Küresel Sektörler: Eğer bir sektör hem doğrudan yabancı yatırımlara hem de uluslararası ticarete konu oluyorsa küresel bir 
özellik gösterdiği söylenebilir.
Küreselleşme bir sonuç değil, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeşitli nedenlerle korunaklı, ticarileşen ve ya çok uluslu sektör 
özelliği gösteren çoğu sektör zamanla küreselleşmeye doğru ilerlemektedir.KÜRESEL STRATEJİLER İLE ÇOK ULUSLU STRATEJİLER ARASINDAKİ FARKLAR: Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere, 
uluslararası ticaret ve doğrudan yatırım yoluyla uluslararasılaşan her işletme, küresel işletme olarak görülmektedir. İşletmeler, 
çoğu zaman ‘’küresel’’ stratejiden söz ederken gerçekte ‘’uluslararası’ stratejiyi kast etmektedirler. Bu durum sıkça çok uluslu ve 
küresel stratejileri karıştırmaya ve kavramsal yanlışlıklara yol açmaktadır. Halbuki birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin 
izledikleri uluslararası stratejiler ile ülkeler arası entegre bir yaklaşım gerektiren küresel stratejiler arasında temel bir fark vardır.
Çok uluslu uluslararası stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde değerlendirip her bölge veya ülke için farklı bir 
rekabet yaklaşımı geliştirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet 
yaklaşımını izlemeyi gerektirir. Eğer uluslararasılaşma sürecinde, bir işletme uluslar üstü bir anlayış ile dünyayı tek ve homojen 
bir Pazar kabul ederek aynı pazarlama yaklaşımı ile aynı ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel şirketler denir. Bunlar, 
işletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler.
Küresel işletmelerin öne çıkan ortak özellikleri şöyle sıralanabilir:
*Dünyayı büyük bir Pazar olarak kabul ederler.
*Çok sayıda ülkede iş yapan değil, ulusal sınırları tamamen görmezlikten gelen işletmelerdir.
*Düşük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlanırlar.
*Bütün dünyayı temel olarak operasyonlarını planlar, koordine eder ve gerçekleştirirler.
*Sermayelerinin ulusal kimliği önemini yitirmiştir.
*Ulusal ve bölgesel sınırların engel teşkil etmemesi için kaynaklarını ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden 
organize ederler.
*Mutlak olarak büyük ölçekli değildirler, esneklik üstünlüğünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler.
Çok uluslu küresel işletmelerin bazı ortak özellikleri ise şöyle sıralanabilir.
*Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler
*Çalışanları her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluşur.
*Kendilerine özgü kurum kültürleri vardır.
*Yenilikçidirler.
Küresel stratejiyi farklılaştıran belirgin özellikler şöyle özetlenebilir:
*Bir işletmenin farklı ülkelerdeki rekabet konumu önemli bağımlılıklar içeriyorsa o zaman küresel stratejiden söz edilebilir. Bunun 
için asit test, eğer söz konusu işletmenin bir ülkedeki konumunun daha iyi olması bir başka ülkedeki konumunun sayesinde 
gerçekleşiyorsa bunun bağımlılık ilişkisinin sonucu olduğu söylenebilir.
*Karşılıklı bağımlılığın kaynakları belirsiz değilse küresel stratejiden söz edilebilir. Daha iyi bir konuma yol açan bağımlılıklar ölçek 
ekonomilerinden, içsel deneyim birikiminden, küresel marka isimlerine sahip olmadan, öğrenme eğrisi etkisinden ve birçok 
pazarda aynı anda bulunmanın sağladığı opsiyon değerinden kaynaklanabilir.
*Bir şirket küresel strateji izliyorsa dünya ölçeğinde yürüttüğü faaliyetleri arasında konfigürasyon ve koordinasyon sağlıyor 
demektir.
*Küresel strateji izleyen bir şirkette, aynı zamanda, organizasyonel yapı da küresel stratejinin sonucu veya onunla uyum 
içerisindedir.
KÜRESEL STRATEJİNİN GELİŞTİRİLMESİ: Bütün bu değerlendirmelerin ışığında, cevaplanması gereken en önemli sorular, küresel 
stratejinin formülasyonunda hangi temel unsurlar göz önüne alınmalıdır, küresel stratejiyi geliştirmek için hangi faktörlere 
bakılmalıdır, olarak sayılabilir.
Ana hatlarıyla düşünüldüğünde, küresel stratejiyi belirlemek için şu temel unsurlara bakılabilir.
*İçsel organizasyonel kaynaklar
*Dışsal sektörel küresel sürükleyiciler
*İçsel ve dışsal faktörlere bağlı olarak da olası küresel strateji seçenekleri.
Bu üç unsura bakılarak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklaşım bakımından herhangi bir stratejik plan veya rekabet 
stratejisinden farklı değildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji geliştirme sürecinde olduğu gibi, iç ve dış çevredeki 
mevcut durum analizi yapılır ve buna bağlı olarak da stratejik seçenekler belirlenerek değerlendirilir.
İçsel, dışsal ve strateji içeriğine ilişkin üç temel unsur ve her bir unsur başlığı altında değerlendirilmesi gereken ana faktörler özet 
olarak şöyle gösterilebilir.
İçsel Organizasyonel Faktörler:
*Pazar Yönelimlilik: Örgütsel kapsamda Pazar istihbaratını üretme, paylaşma ve cevap verme anlamına gelmektedir. Müşteri 
ihtiyaç ve tercihleri ile rakiplerin stratejik hareketlerinin takip edilme kabiliyeti küresel stratejiler geliştirebilmek ve 
uygulayabilmek için kritik bir faktördür. Bu kabiliyete sahip olan işletmeler küresel Pazar koşullarına cevap vermede, müşteri 
tatmini sağlamada ve rakiplerin ataklarını dengelemede veya boşa çıkarmada çok daha iyi olacaktır. Pazarlardaki hareket ve 
değişimleri sistematik bir biçimde izleyemeyen, değerlendirmeyen ve ona göre stratejik konumlar belirleyemeyen pazara 
duyarsız işletmelerin küreselleşmeleri beklenemez. *Yönetsel Yönelimlilik ve Kararlılık: Küresel işletmeler, farklı ülkelerdeki üretim, satın alma, pazarlama, Ar-Ge, lojistik ,insan 
kaynakları yönetimi gibi faaliyetleri koordine etmek zorundadır. Bu bir ülke içindeki faaliyetleri koordine etmekten farklı bir 
yönetsel bakış, kabiliyet ve karlılık gerektirmektedir. Küresel ölçekte iş yapma, her bir ülkedeki faaliyetleri koordine etmek için 
önemli ölçüde yönetsel kaynaklar gerektirdiği için yönetimin küresel avantajlardan yararlanmayı sağlayacak küresel bakış açısı ve 
kararlılığına sahip yönetim yetkinliğinin olması bir zorunluluktur.
*Örgüt Kültürü: Bir organizasyondaki paylaşılan ve yönlendirici özellikleri olan, inançlar, varsayımlar, değer yargılarından oluşan 
kültür küreselleşme sürecinde stratejik tercih ve uygulamalara önemli ölçüde etkide bulunmaktadır. Örgüt kültürünün özellikle 3 
özelliği yani kuvvetli oluşu, küresel yönemliliği ve adapte olma, küresel strateji ve performans için anahtar rol oynar çünkü bir 
işletmenin birim strateji tercihi ve tercih edilen stratejinin uygulama kabiliyetlerini önem ölçüde sınırlar.
*Örgütsel Kabiliyetler: Örgütsel kabiliyetler, örgütler tarafından zaman içerisinde geliştirilen dinamik rutinlerdir. İş birimleri bu 
rutinleri kollektif öğrenmeyi sağlama, bilgi ve yeteneklerin aktarımı ve innovasyonların kolaylaştırılması için geliştirir. Kültür gibi 
örgütsel rutinlere dayanan örgütsel kabiliyetler bir işletmenin küresel ölçekte tercihlerde bulunma ve bunları hayata geçirmede 
önemli ölçüde rol oynarlar.
*Uluslararası Deneyim: Bir şirketin uluslararsılaşma deneyimi de strateji tercihi ve performansını etkileyen içsel faktörlerdendir. 
Bir işletme ilk etapta yabancı pazarlara giriş ile, daha sonra ulusal pazarlarda yayılma ile ve üçüncü etapta küreselleşme ile 
uluslararası birikimini geliştirir. Bir işletmenin birimleri içerisinde en fazla uluslararası deneyime sahip olanı , diğer birimler ile 
karşılaştırıldığında, dünyayı tek bir Pazar olarak değerlendirmede ve dolayısıyla küresel bir strateji geliştirme ve uygulamada 
diğerlerine göre kendini daha iyi konumlandırabilecektir.
Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri:
*Pazar Faktörleri: Küreselleşmeyi hızlandıran dışsal faktörlerin başında pazardaki değişimler gelmektedir. Pazardaki değişimler 
dünyayı tek Pazar olarak görmeye neden olan ve böylece küresel stratejilere temel oluşturan bir eğilim göstermektedirler. 
Küreselleşmeyi sürükleyen Pazar faktörlerinin başlıcaları küresel müşterilerin ortaya çıkması, müşteri ihtiyaç ve taleplerinin 
homojenleşmesi , küresel pazarlama kanallarının var olması ve pazarlama uygulamalarının aktarılabilirliği olarak sayılabilir. Bütün 
faktörlerin bir sektör veya ürün için geçerlik derecesi küresel strateji tercihi ve uygulamaları için kritik bir önem arz etmektedir.
*Maliyet Faktörleri: Maliyet Yararları, Küreselleşmenin başlıca yararı olarak görülebilir. Maliyet Yararları, pazarlama ve 
üretimdeki ölçek ekonomileri kapsam ekonomileri, ulaşım ve kaynak teminindeki verimlilikler ve diğer katma değer sağlayan 
faaliyetlerdeki sinerjiden kaynaklanabilir. Bütün bu maliyet tasarrufları küresel stratejiler izlemeyi sadece olanaklı hale 
getirmemekte aynı zamanda oldukça cazip hale de getirmektedir. Tasarrufları her sektör için eşit yararlar sağlamamaktadır. 
Dolayısıyla faaliyet gösteren sektöre küresel strateji açısından maliyet yararlarının değerlendirilmesi gerekir.
*Rekabet Faktörleri: Rekabetin birçok sektörde küreselleşmesiyle işletmeler rekabetçi baskılar ya karşı karşıya kalmaktadırlar. 
Rekabetçi baskılara cevap vermek için işletmeler Pazar üstü rekabetçi pozisyonlar geliştirme ve faaliyetleri arasında 
entegrasyona gitme yollarına başvurmaktadırlar. Küresel strateji açısından bakıldığında, bir sektördeki rekabetin küreselleşme 
derecesinin yüksek veya düşük düzeyde olması stratejik tercihleri için önemli bir referans kaynağı olacaktır.
*Teknoloji Faktörleri: Şüphe yok ki küreselleşmeyi sürükleyen dışsal faktörlerin başında teknoloji gelmektedir. İletişim ve ulaşım 
teknolojilerindeki gelişmeler bir yandan pazarları birbirine yakınlaştırırken, diğer yandan işletme faaliyetleri arasında küresel 
ölçekte entegrasyonu olanaklı ve arzulanabilir kılmaktadır. Ancak teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye yol 
açmamaktadır. İleri teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye doğru çok daha hızlı ve köklü değişimler geçirmesine yol 
açmaktadır. Bu tür sektörler standart pazarlama yaklaşımları gibi küresel stratejiler geliştirmeyi ve uygulamayı çok daha olanaklı 
ve cazip yapmaktadır.
*Çevresel Faktörler: Gidilen / gidilecek ülkenin yasaları, düzenlemeleri ve teşvikleri vb çevresel faktörler de küreselleşmeyi 
sürükleyen ve motive eden dinamiklerdir. Benzer biçimde , tarife engelleri arasındaki benzerlikler, ürün standartları, pazarlama 
düzenlemeleri ve doğrudan yabancı yatırımları için teşvikler de küreselleşmeyi teşvik edici faktörlerdir. 
içsel ve dışsal analiz, bir yandan mevcut durumun tespitine diğer yandan yapılacak stratejik tercihlere ışık tutacaktır. içsel ve 
dışsal analiz, geleneksel SWOT analiz mantığı kullanılarak da yapılabilir. Küresel strateji geliştirmek isteyen bir şirket, iç yapısını 
analiz ederken yukarıda belirtilen organizasyonel içsel faktörler karşısında kendi durumunu değerlendirerek güçlü ve zayıf 
yanlarını tespit edebilir. Diğer yanda dış çevresini, yukarıda belirtilen dışsal sektörel küresel faktörler ışığında durumunu analiz 
ederek ne tür fırsat ve tehditler ile karşı karşıya olduğunu ortaya koyabilir. Daha sonra da bunları referans alarak aşağıda 
belirtilen, strateji boyutlarını göz önüne alarak stratejik tercihlerini ve dolayısıyla stratejik eylem setini belirleyebilir.
KÜRSEL STRATEJİNİN BOYUTLARI: Küresel strateji doğası gereği çok boyutlu olmak zorundadır. Küresel strateji çok yönlü bir 
eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarların hepsinde faaliyet göstermeyi, olanaklı olduğu kadarıyla ürün ve 
pazarlama programlarını standardize etmeyi, ulus pazarlarının ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmayı, değer 
katan faaliyetleri dünyadaki stratejik lokasyonlarda yoğunlaştırmayı ve değer zinciri faaliyetlerini çok uluslu faaliyetlerden 
kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmayı sağlayacak biçimde koordine etmeyi içerir.
Diğer bir ifade ile küresel strateji 6 boyutlu bir eylem seti öngörmelidir.*Küresel Pazar Katılımcılığı: Küresel strateji formülasyonunda karar verilmesi gereken hususların başında organizasyonel yapı 
gelmektedir. Küresel strateji için farklı ülkelerde bulunan bağlı işletmelerin küresel stratejik kararlara katılımını eşit bir biçimde 
sağlayan bir örgütsel yapı geliştirebilmek kritik bir gerekliliktir. Bu yapı sayesinde, bütün bağlı işletmeler küresel bir bakış açısına 
sahip olabilecek, küresel düşünebilecek ve küresel hareket edebilecektir. Böylece küresel başarı için anahtar önemde olan bağlı 
işletmelerin sahip olduğu işlevsel güçlü yanların bilinçli olarak ‘’içselleştirilmesi’’ sağlanmış olacaktır.
*Ürün Standardizasyonu: İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki ilerlemeler ve dünya ölçeğinde artan seyahatler dünya pazarlarını 
homojenleştirmektedir. Dünyanın farklı bölgelerindeki tüketiciler, her geçen gün daha fazla aynı ürünleri talep etmekte ve aynı 
tercihleri yapma eğilimi göstermektedirler. Buna cevap vermek üzere, her ülkeyi ayrı ayrı ele alan çok uluslu stratejiler yerine, 
küresel strateji dünyanın her yerinde standardize edilmiş ürünü satacak yaklaşımlar ve araçlar geliştirmelidir. Bunun etkili 
yollarından biri yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyatlarla satmayı olanaklı kılacak stratejiler geliştirmekten geçmektedir. Küresel 
tüketiciler o zaman yüksek kaliteli ancak düşük fiyatlı ürünleri lokal özgün ürünlere tercih edeceklerdir.
*Tek Tip Pazarlama Yaklaşımı: Bütün pazarlara sunabilecek standardize edilmiş ürünler üretmenin doğal sonucu, bunları satmak 
için standardize edilmiş pazarlama programları gelişmektir. Bu çerçevede , küresel strateji şirketin pazarlamasını ulus-ötesi 
standart bir yaklaşım ile ele alınmalıdır. Pazarlama programı özellikle ürün sunumu, promosyon karması, fiyatlandırma, kanal 
yapısı bakımlarından bütün pazarlarda aynı olacak biçimde geliştirilmelidir. 
*Entegre Rekabetçi Hareketler: Küresel şirket olmanın gerekenlerden biri de karşılıklı bağımlılık durumlarını yöneterek farklı 
faaliyetler arasındaki sinerjiden faydalanmayı başarmaktır. Dolayısıyla, küresel stratejinin özü, dünyadaki ana pazarlarda şirketin 
rekabetçi hareketlerini entegre etmeyi sağlamaktır.
*Katma –Değerli Aktivitelerin Koordinasyonu: Çeşitli ülke pazarları arasında içsel bağımlılık durumu katma değer üreten 
faaliyetler arasında koordinasyonu gerektirmektedir. Birçok ülke birden faaliyet göstermek, koordinasyonu önemli bir yönetsel
kabiliyet haline getirir. Çok uluslu şirketlerin her ulusu kendi bağlamında ele alarak stratejik olarak değerlendirmesi yerine 
küresel strateji dünyanın çeşitli ülkelerine dağıtılmış bulunan katma değer yaratan faaliyetleri bir bütünün parçaları olarak
görmeyi ve koordineli olarak yönetmeyi gerektirir.
*Katma- Değerli Aktivitelerin Yoğunlaşması: Şirket, araştırmadan üretime, oradan müşteri servisine kadar değer üretim 
zincirinin bütününü oluşturan her bir faaliyeti hangi lokasyonda kuracağı kararını vermelidir. Çok uluslu stratejinin değer 
zincirinin tamamı veya bir kısmı her ülkede kurarak tekrar etmesine, küresel strateji maliyet tasarrufları sağlamak için değer 
zincirini küre etrafında en uygun yere sistematik yerleştirme yapmayı gerektirir.
Bu 6 boyut bir küresel stratejinin alt stratejilerini oluşturur. Her bir alt stratejide şirketin neyi , nasıl yapacağına ve bunları hayata 
geçirmek için ne tür proje ve faaliyetler uygulayacağına karar vermesi stratejik tercihlerini yapması anlamına gelecektir. Yapılan 
tercihler, stratejiyi şirkete öze ve özgün hale getirecektir. Her bir alt stratejilerin ve dolayısıyla genel stratejinin özel ve özgün 
hale gelmesine yardımcı olan ve alt strateji tercihleri arasında da uyum tutarlılık sağlayan yönetsel vizyon olacaktır.
Vizyon, gelecekte neyi başarmak istediğinin uzun vadeli ve genel bir ifadesi olarak dönemsel alt stratejilerin tercihine referanstır.
Her altı boyut çok uluslu şirketlerin stratejisini de geliştirmede göz önüne alınabilir. Stratejiyi geliştirmek işletmeler için gerçekten 
küreselleşebilmek için yapbozun sadece bir parçasıdır. En az onun kadar önemli olan geliştirilen stratejilerin hayata geçirilmesi ve 
uluslararası koordinasyonu olanaklı kılacak işletme içi organizasyonu geliştirmektir.
Küresel stratejinin başarılı bir biçimde uygulanması bir işletmenin sadece performansının finansal boyutunu değil, aynı zamanda 
küresel rekabette stratejik konumunu da geliştirmeye yardımcı olur. Küresel stratejinin uygulanması hem finansal hem de 
stratejik performans boyutlarını etkileyecektir. Bir işletmenin küresel sektörlerdeki rekabetçi konumu küresel strateji 
uygulamasıyla kuvvetlenecektir.
KÜRESEL STRATEJİLERE YÖNELİK ELEŞTİRİLER VE ALTERNATİF STRATEJİLER:
Yukarıda belirtildiği üzere küresel stratejilerden söz edebilmek için küresel standardizasyon ön koşuldur. Küresel 
standardizasyonun üzerine oturduğu 3 temel varsayım bulunmaktadır.
*Tüketici ihtiyaç ve çıkarları dünya ölçeğinde ve artan bir hızda her geçen gün homojenleşme eğilimi göstermektedir.
*Dünyanın çeşitli ülke ve bölgelerinde yaşayan insanlar ürünleri farklılaştıran özellikleri, işlevleri ve tasarımdan giderek gönüllü 
olarak vazgeçme ve ürünlerde yüksek kalite / düşük fiyatı tercih etme lehine bir eğilim göstermektedir.
*Üretim ve pazarlamada önemli ölçek ekonomileri küresel pazarlara arz yoluyla başarılabilir.
Buradan hareket ile, Levitt dünyanın ihtiyaçları ve isteklerinin geri dönüşü olmayan biçimde homojenize olduğunu ileri sürüyor 
ve yerel bir alışkanlık ya da zevke boyun eğmeyi kabul eden tüm işletmelerin kaçınılmaz olarak başarısız olacağını savunmaktadır. 
Levitt’e göre küreselleşme belirsiz bir rüya olmaktan çıkıp gerçeklik hâline gelmektedir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki 
Levitt’in pazarların küreselleşmesinde kastettiği, pratikte, Amerikanlaşma, Amerikan şirketleri ve homojen olmuş imaj da 
Amerikan imajıdır.
Bunlara ek olarak, aşırı küreselleşme taraflarının iddia ettiği gibi küresel stratejiler gelişmemektedir.
*Gerçek küresel şirketler hem sayıca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir değişim görülmemektedir. Çoğu şirket hâlâ 
ulusal temellidir. Üretim ve satışın önemli bir kısmı çok uluslu şirketler tarafından yapılmaktadır.
*Dünya ekonomisi de gerçekten “küresel” olmaktan hâlâ uzaktır. ticaret, yatırım ve finansal hareketler daha çok Avrupa, Japonya
ve Kuzey Amerika (G-3) üçgeninde yoğunlaşmış durumdadır. Ayrıca bölgesel oluşumlar (AB, NAFTA, AASEAN, MERCOSUR vb.) hız 
ve önem kazanmaktadırlar.
*Küreselleşmenin bazı ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazarının oluşmasının önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve 
politik engeller mevcuttur.
Burada söylenmek istenen şudur: Standardizasyona dayanan küresel stratejilere aşırı vurgu yapıldığı ve çok uluslu stratejilerin 
görece ihmal edildiği yönündedir.Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davranışları bakımından ülkeler 
arasındaki benzerliklerin farklılıklardan daha baskın olduğu koşullarda/durumlarda tercih edilebilir ve başarılı bir biçimde 
uygulanabilir. Buna karşın eğer yerel çevrenin talebi güçlü ve kültürel farklılıklar yüksek ise o zaman, çok uluslu strateji 
benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler arasındaki tüketici ihtiyaçları, kullanım koşulları, satın alma gücü, ticari altyapı, kültür ve 
gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik gelişmişlik farklarını vurgular.
Hem küresel (global) hem yerel (local) faaliyetlerin avantajlarını birleştiren bu karma stratejiler “glocalization” olarak 
isimlendirilmektedir. Bu karma strateji “küresel düşün, yerel hareket et” olarak özetlenen stratejidir.
Yerele adapte olmuş ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uymanın veya cevap vermenin avantajını sağlarken şirketler 
yerelleşme yerine giderek standartlaşmanın yararlarını elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmiş ürünler 
hem geliştirme ve üretimde maliyet düşüşleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyanın her tarafında tüketici tercihlerinin 
artması avantajlarını sağlar. Bununla birlikte, standardize edilmiş, küresel ürünler yerel unsurlara veya dokunuşlara da izin 
verebilir. Burada püf nokta, yerel çekiciliği en fazla ancak maliyetleri en düşük unsurları bulmakta yatmaktadır.
İşletmeler dünya ölçeğinde bazı pazarlama unsurlarını tek biçimli bir yaklaşım çerçevesinde geliştirmekte ve uygulamaktadır. 
Bunlardan bazıları da hayli başarılı sonuçlar almaktadır.
Pazarlama karmasının her unsuru-ürün tasarımı, ürün ve marka konumlandırma, marka ismi, paketleme, fiyatlandırma, reklam 
stratejisi, reklam uygulamaları, promosyon ve dağıtım- küreselleşme için potansiyel adaydır. Her bir unsur içerisinde bazı
parçalar küresel olarak tek biçimde sunulmaya olanak sunarken diğer bazıları sunmamaktadır.
Küçük ölçekli işletmeler ise küresel dev işletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel niş stratejiler ile dişe diş küresel stratejiler 
arasında tercihte bulunabilir. Geleneksel anlayış küçük işletmelerin yerel oyun oynamakta daha iyi olduğunu ileri sürer. Fakat 
böylesi bir anlayış kendi kendini sınırlamayı getirebilir çünkü büyük işletmelerin ölçek ve tek biçimliliğe dayanan küresel
stratejilerine karşı korumada yetersiz kalabilir. Küçük işletmeler bazı avantajlara sahip olabilir. 
Birincisi, küçük küresel pazar payına sahip işletmeler küçük bir pazar segmentini tatmin edecek standart bir yaklaşıma 
odaklanabilir. 
İkincisi, küçük işletmeler küresel stratejileri hayata geçirmeyi zorlaştıran küresel olarak yayılmış örgütlere sahip değildir. 
Üçüncüsü, küçük işletmeler, çabalarını çok sayıdaki yerel ürün ve faaliyetleri yönetmek için bölecek kaynaklara sahip değildir.

Read more

AÖF 2013 Stratejik Yönetim 2 3.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 3 İŞLEVSEL STRATEJİLER
İşletme stratejileri ,hem analitik bir yaklaşımla sorun çözme alışkanlığı kazandırmayı hem de sistemli bir düşünce anlayışı işletme 
kültürüne yerleştirmeyi hedefler Biraz daha detaylı olarak açıklayacak olursak, İşletmenin varlığını sürdürdüğü dış çevrede hangi 
yolları takip etmesi gerektiği, bu yollar arasından nasıl bir tercih yapacağı, tercih ettiği yolda nasıl ilerleyeceği, hangi sorunlarla 
karşılaşabileceği ve bu sorunları nasıl çözüme kavuşturacağı, işletme stratejileri ile ortaya çıkarılacak konulardır.
Kuşkusuz ki işletme stratejilerine yön veren önemli unsurlardan biride işletmenin amaçlarıdır. İşletmenin temel fonksiyonları 
esas alınarak oluşturulan işlevsel stratejiler işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için son derece önemlidir.
İŞLEVSEL STRATEJİLER KAVRAMI VE ÖNEMİ: Strateji yönetim, kapsamlı ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amacı, 
organizasyon ve içinde bulunduğu çevre arasında uyumu sağlayacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve stratejik 
hedeflere erişilmesidir. İşletmelerde hiyerarşik basamaklara göre stratejiler üst yönetim (kurumsal), rekabet (İşletme) ve 
İşlevsel(fonksiyonel) stratejiler olmak üzere 3 temel seviyede uygulanır.
İşlevsel stratejiler, organizasyondaki temel işlevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nasıl ele alınacağını ortaya koyar. Bir başka ifade ile 
işletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikaların tespit edileceğini belirler işletmelerde işlevsel 
stratejiler orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
İşletmelerde işlevsel stratejiler belirlenirken ‘’üst yönetim ‘’ ve ‘’rekabet stratejileri’’ de dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde bu 
stratejilerde çelişen işlevsel stratejilerinin uygulamada başarıya ulaşması söz konusu olamaz. İşlevsel stratejilerin belirlenmesi 
sürecine çalışanların hepsi katılır ve katkı verirse işletmelerin işlevsel stratejilerinin uygulanması açısından oldukça başarılı 
oldukları görülmektedir. Söz konusu bu başarı işlevsel stratejilerin uygulanmasına katkı veren fabrika yöneticilerinin satış 
müdürlerinin, üretim müdürlerinin, proje yöneticilerinin, personel müdürlerinin ,danışman yöneticilerinin kısaca tüm çalışanların 
iş performanslarını doğrudan olumlu etkiler. Buna karşın bazı işletmelerin işlevsel stratejilerin uygulanması açısından başarısız 
oldukları görülür. Bu durumu yaratan en önemli gerekçe çalışanların , strateji oluşturma sürecine dahil edilmemeleridir. Bu 
nedenle çalışanlar, strateji oluşturma sürecini belirleyen iş ve düşünceleri takdir etmek, anlamak ya da kabul etmemekte sorun 
yaşarlar.
İŞLEVSEL STRATEJİLER: Organizasyonların çoğu sahip oldukları fonksiyonel bölümlere göre, pazarlama finans, üretim, insan 
kaynakları ve AR-GE faaliyetlerle ilgili stratejiler geliştirir. Buna göre temel olarak işlevsel stratejiler 5 ana grupta toplanır bunlar,
*Pazarlama, satış, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler
*Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler
*Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler
*İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler
*Ar-Ge /teknoloji geliştirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir.PAZARLAMA, FİNANS, ÜRETİM, İNSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJİLERİ:
Pazarlama Stratejileri: Pazarlama kişiler ve kurumlar arasında değişim yolu ile onların amaçları ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve 
tahmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili, düşünce geliştirme, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım süreçlerinin planlanması 
ve uygulanmasını kapsayan faaliyetler dizisidir. 
Pazarlama Stratejisi, Mevcut veya muhtemel mal veya hizmetlerin satın alabileceği muhtemel müşteri yapılarını belirlemek için 
potansiyel müşteri gruplarının özelliklerini sistematik olarak sınıflandırmak, diğer bir ifadeyle hedef pazarı tayin etmek ve 
pazarlama karmasını geliştirmektir.
Pazarlama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için pazarlama stratejilerine ihtiyaç duyulur. Organizasyonların çoğu için pazarlama 
stratejilerini en önemli işlevsel stratejilerinden biridir. İşletmeler isteseler de istemeseler de pazarlama stratejileri geliştirirler. 
İşletmedeki pazarlama stratejisiyle organizasyonun karşılaştığı bir dizi temel sorun ele alınır. Bu sorunlar arasında ürün karması 
perakende satışta, birincilik için rekabet etmek gibi piyasada arzu edilen konuma gelme isteği, dağıtım kanalları, satış 
promosyonları , fiyatlandırma, konuları ve kamu politikaları gibi konular vardır. İşletmelerde tespit edilen amaçlara ulaşabilmek 
için bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi zorunludur. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef Pazar tayin edilmeli, 
daha sonra da pazarlama karması geliştirilmelidir. Bunları aşağıda belirtildiği gibi sıralayabiliriz.
*Yönetici hangi pazarlara hitap edeceğini bilmelidir.
*Müşteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmalıdır.
*Aranan mal / hizmeti zamanında ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir.
*En uygun satış ve dağıtım kanallarından faydalanarak mümkün olan en yüksek sayıda müşteriye satış yapabilmelidir.
*Reklam ve promosyon araçlarından faydalanarak mal/ hizmetin satışını desteklemelidir
Günümüzde işletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkate çekmektedir. Söz gelimi işletmeler için artık web 
sayfalarının tasarımı kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Buna göre bir işletmenin ya da organizasyonun web sayfası hazırlanmasıyla 
anlatılmak istenen müşterilerine yeni bir blog kurması ve/veya wiki sayfasına basit açıklamalarla katkıda bulunmasıdır. Söz 
konusu web sayfası aracılığıyla müşteriler ,kendi aralarında görüş alışverişi yapmakta ve bu şekilde elde ettikleri bilgilere 
işletmenin pazarlama girdilerinden çok daha fazla güvenmektedirler.
İşletmeler reklam araçlarını teknolojik gelişmelere paralel olarak dijital hale getirmektedir. Günümüzde pazarlama faaliyetlerini 
dijital ortama taşıyabilen pek çok firma bulunmaktadır. Söz konusu bu firmalar e-posta veri tabanları müşterilerin alışveriş 
alışkanlıklarına göre sınıflandırmakta ve müşterilerine faydalı olacak bilgilerin zamanında ulaştırılması için e-postalar 
göndermektedir. Şirketler reklam için ayırdıkları bütçeleri dergi, gazete, radyodan alıp çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler.
Web sayfaları daha interaktif hale gelmekte ve yeni sponsorluk programları gelişmektedir.
Pazarlama stratejilerinin uygulanması açısından 2 önemli değişken vardır Bunlar;
Birincisi, piyasa bölümlenmesi: Bir piyasanın müşterilere göre küçük alt gruplara ayrılması ve bu ayrımın tüketicinin ihtiyaç ve 
alışveriş alışkanlıklarına göre yapılmasını ifade eder. Piyasa bölümlenmesi en az 3 temel dendenden ötürü strateji 
uygulamalarının önemli bir değişkenidir. Bu nedenler,
*Pazar gelişimi *Ürün gelişimi *Pazara nüfuz etme ve çeşitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek satış artışına 
ihtiyaç duymasıdır.
İkincisi, Pazar Konumlanması: Bir işletmenin ürettiği mal ve/ veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde 
sahip olduğu yerdir. Diğer bir ifadeyle işletmenin işinin ne olduğunu olası müşterilere ve mevcut müşterilerin zihinlerine 
yerleştirilmesidir. Konumlandırma, işletmenin ürün yada hizmetlerin rakip ürün ve hizmetler yanındaki boyutlarını yansıtır ve 
işletme faaliyetlerinin sanayideki başarısını göstermek adına önemlidir.
Etkili bir ürün konumlandırma stratejisi, iki konuda işletmeye fayda sağlar. Bunlar,
*İşletmeyi, rekabet ortamında farklı bir yere taşır.
*Tüketicilerin ,işletmenin sunabileceğinden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sağlar.
İşletmeler sunabilecekleri hizmetten daha fazlasını vaat etmemeli ve bu konuda bir beklenti yaratmamalıdır. Burada kritik olan 
konu, tüketicilere neleri beklemeleri gerektiği konusunda işletmelerin bilgilendirme yapması ve daha sonra da vaat ettiklerinden 
fazlasını icra etmeleridir.
FİNANSAL STRATEJİLER: İşletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin 3 önemli amacı vardır. Bunlar,
*İşletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlasıyla karşılayacak değerde varlıklara sahip olmak ve bu
durumu sürdürmek,
*Vadesi gelen borçlarının uygun bir şekilde ödenmesine olanak tanıyacak yeterli nakit akışını zamanında temin etmek
*İşletmenin büyüme ve gelişmesi için yeterli ve uygun finansmanı sağlamaktır.
Doğru finansal stratejiyi geliştirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü işletmenin geleceği finansal kaynakların 
hem etkin hem de verimli bir biçimde kullanılmasıyla yakından ilgilidir. 
Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yapısını tespit etmektir. 
Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikasıdır.
Finansal stratejilerinin belirlenmesinde ele alınan üçüncü unsur da varlık yönetimidir.
Yukarıda belirtilen finansal yönetim amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için doğru belirlenmiş finansal stratejilere ihtiyaç vardır.
Stratejilerin uygulanması için ihtiyaç duyulan uygun sermaye yapısının tespiti: Başarılı strateji uygulamaları sıklıkla ilave 
sermayeye gereksinim duyar. Faaliyetlerden elde edilen net kar ve varlıkların satışının yanı sıra bir organizasyonun sermaye 
edinebileceği iki temel kaynak vardır, Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmasını oluşturmak, strateji 
uygulamaları açısından şirketin sermayesine yapacakları katkı nedeniyle büyük önem arz etmektedir.
Hisse başına kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir(EPS/EBIT) Analizi, stratejilerin uygulanması için gereken sermayenin borçla mı 
hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmasıyla mı daha iyi elde edilebileceğini belirlemekte kullanılan en yaygın tekniktir.EPS/EBIT Analizi, stratejilerin uygulanması için alınacak sermaye finansmanı kararlarının verilmesinde önemli bir araç olarak 
kullanılmaktadır. Fakat bu teknik kullanılırken göz önünde bulundurulması gereken pek çok husus vardır.
*EPS seviyeleri düşükken, kar seviyeleri, hisse ya da borç alternatifleri için daha yüksek olabilir.
*EPS/EBIT kullanırken dikkat edilecek bir diğer hususta Esnekliktir.
EPS/EBIT analizi kullanılırken hisse bedellerinin hareketliliği ,faiz oranları ve ödenecek tahviller açısından zamanlamanın iyi 
seçilmesi büyük önem kazanır. Hisse bedelleri düşük olduğunda hem maliyet hem de talep açısından borca yönelmek daha iyi bir 
alternatif olabilir. Ancak faiz oranları yüksekken , hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur.
Mali Bütçenin Hazırlanması / Finansal Bütçeler: Finansal bütçe fonların nasıl elde edileceğini ve belirli bir süre içinde nasıl 
harcanacağı gösteren bir dokümandır. Yıllık bütçeler daha yaygındır. Fakat bütçelerin süreleri bir günden on yıla kadar çeşitlilik 
gösterebilir. Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejisinin başarılı olarak uygulanması için nelerin yapılması gerektiğini 
gösteren bir yöntemdir.
Finansal bütçeleme, harcamaları sınırlandıran bir araç olarak görülmemelidir. Daha ziyade bir organizasyonun kaynaklarının en 
verimli ve karlı bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir araç olarak kabul edilmelidir. Finansal bütçeler firmanın kaynaklarının 
geleceğe yönelik tahminleri temel alarak dağıtılması şeklinde yorumlanabilir. Farklı finansal bütçe çeşitleri vardır. Bazı yaygın 
bütçe türleri, sermaye bütçeleri, harcama bütçeleri, bölümsel bütçe, değişken bütçe, esnek bütçe ve sabit bütçe vb örnekler 
bulunur. Bir organizasyon finansal sıkıntılar yaşarken bütçelerin strateji uygulaması aşamasındaki önemi bir hayli artmaktadır
Finansal bütçelerin bazı kısıtları vardır.
*Bütçe programları o kadar detaylıdır ki bu durum hem külfetli hem de çok pahalı olmaktadır.
*Finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir.
*Bütçelerin periyodik değerlendirme ve standartlar yerine yaşanmış olaylar üzerinden oluşturulması halinde yetersizlikleri 
gizleyen bir hal alabilmektedir.
Son olarak bütçelerin zaman zaman iyi niyetli olmayan yöntemlerin araçları olarak kullanıldığı görülmektedir.
Hedeflenen Mali Bilanço: Strateji uygulamalarında kullanılan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeşitli faaliyetler ve 
yaklaşımların ardından oluşması beklenen sonuçları inceleme imkanı sunar. Bu analizin türü, farklı uygulama kararlarının 
etkilerini öngörmeye yardımcı olur. Bir işletme sermaye arayışına girdiğinde neredeyse tüm finansal kurumların en az 3 yıllık 
hedeflenen mali bilançolarını görmeyi talep etmektedir. Hedeflenen gelir bilançosu ve bilanço tablosu bir organizasyonun, çeşitli 
strateji uygulama senaryoları için hedeflenen mali oranları hesaplamasına olanak verir. 
Net gelir için çoğu şirket kazanç ifadesini kullanmakta, bir kısım da kar ifadesini tercih etmektedir.
Bir İşletmenin Değerinin Kıymetlendirilmesi/ Varlık Yönetimi: Bir işletmenin değerinin kıymetlendirilmesi, strateji uygulamaları 
açısından büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici ,yoğun ve çeşitlendirici stratejiler çoğunlukla diğer firmaların kontrol 
edilmesiyle uygulanabilir. Personel sayısında daralmaya giden ve elden çıkaran diğer stratejiler, organizasyonun bir bölümünün 
ya da firmanın tamamının satılmasıyla son bulur. 
Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanılan çok çeşitli yöntemler vardır. Ancak biz bu yöntemleri 3 ana yaklaşım altında 
gruplandırabiliriz.
Bir firma neye sahiptir, Ne kazanır ya da piyasaya ne sunar. Her şeye rağmen kıymetlendirmenin, sınırları kesin bir bilim dalı 
olmadığını kabul etmek gerekir. Firmanın değerinin kıymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bakılır.
Bir işletmenin değerini kıymetlendirmek için hem nicel hem de nitel becerileri göz önünde bulundurmak gerekir. 
*Kıymetlendirmeye yönelik ilk yaklaşım, net değeri ya da hisselerinin değerlerini hesaplamaktır.
*Kıymetlendirmeye yönelik ikinci yaklaşım, Şirketin değerinin, şirket sahiplerinin net karlar aracılığıyla gelecekte elde 
edebilecekleri fırsatlar üzerinden değerlendirilmesi gerektiğine yönelik inanıştan doğmaktadır. 
*Kıymetlendirmeye yönelik üçüncü yaklaşım, Fiyat kazanç oranı yöntemidir.
*Kıymetlendirmeye yönelik dördüncü yaklaşımı, tedavüldeki hisse senetleri yöntemidir.
İşletme kıymetlendirmeleri, pek çok koşulda rutine bağlanmaktadır .İşletmelerin toplam değerlerini belirlemelerinde , başka 
şirketler tarafından satın alınma yada başka şirketleri satın almanın yanı sıra strateji uygulanmasına yönelik pek çok nedeni 
vardır. Personel planları, vergiler, emeklilik paketleri, birleşme, satın alma, genişleme planları, banka ilişkileri, yönetimden birinin 
için gereken diğer nedenler arasındadır.
ÜRETİM STRATEJİLERİ Organizasyonun üretim stratejisi pek çok açıdan, şirketin pazarlama stratejisine dayanmaktadır. 
Pazarlama stratejisi yüksek kalite, yüksek fiyatlı ürünlerin tanımını yapıyorsa, üretim de doğal olarak maliyeti kinci plana atıp 
kaliteye odaklanmaktadır. Yine de bu alanda ele alınan çok sayıda sorun vardır. Örneğin, üretkenliği artıracak yöntemlerin 
geliştirilmesi gerekmektedir. Üretim planlama , üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükümet
organlarının düzenlemelerini göz önünde bulundurması gerekir.
Üretim teknolojilerinde yaşanan yenilikler, bu konuların ileride de yöneticiler için önemli birer sorun olacağına işaret etmektedir. 
Uluslararası şirketler genellikle üretim tesislerini iş gücü ya da ham maddenin ucuz olduğu ülkelere kurarak kar elde etmeyi 
amaçlamaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ İşletmeler, insan kaynakları stratejisi geliştirmenin pek çok nedenden dolayı oldukça faydalı 
olduğunu ileri sürmektedir. Personelin işten ayrılışında tazminat ödemelerinin yapılmasında, işe alımlarda yapılan seçmelerde ve 
performans değerlendirmesi gibi konularda insan kaynakları politikalarına ihtiyaç duyulmaktadır.
İnsan kaynakları stratejisinin bir diğer boyutu da çalışanlarla olan ilişkinin şekillenmesine yardımcı olmasıdır. Özellikle de 
sendikalaşmış iş gücü ile yapılan görüşmelerde İK stratejilerine başvurulmaktadır. Yöneticilerin yerleştirilmesi de genellikle 
stratejik önem arz eden konulardan biridir.
Yöneticileri uluslararası görevler için eğitmek ve onları yerel iş gücü piyasasının koşullarına uyumlu hale getirmek ise uluslararası 
şirketlerin insan kaynakları stratejilerindendir.AR-GE STRATEJİLERİ Büyük işletmelerin çoğu ve daha küçük olanların da büyük bir kısmı araştırma ve geliştirme stratejisine sahip 
olmanın önemini kavramış durumdadır. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün gelişimi konusunda karar alabilmektir. Şirket 
yeni ürünlere mi odaklanmalı yoksa mevcut ürünler üzerinde yeniliğe mi gidilmeli ? İkinci önemli sorun teknolojik tahminde 
bulunmanın, teknik eğilimleri, yeni keşifleri ve çığı açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydası olacaktır? Sorusuna verilecek 
cevaptır. Bazı işletmelerin Ar-ge stratejileri, patent ve lisans konularını da kapsayacak şekilde hazırlanmıştır .Bir şirket yeni bir 
ürünü ya da süreç geliştirmişse ve patentini almışsa, diğer şirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça karlı 
olabilir. Bir işletmenin başarısının ardında yatan nedenlerden biri, uzun zamandır piyasaya sürdükleri ürünlerle çığır açan 
yeniliklere imza atmaları ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemelerdir. İnovasyonu ortaya çıkaran AR-GE alanındaki 
tutarlı çalışmalarıdır.
İşletmelerde Ar-Ge stratejileri agresif Ar-Ge faaliyetleri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı 
araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır .Savunmacı Ar-ge 
çalışmaları ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan uygulamaya dönük araştırmalardır.
AR-GE personeli, Strateji uygulamasında bütüncül bir role sahiptir. En başarılı organizasyonlar dışarıdaki fırsatlarla organizasyon 
içindeki güçlü noktaları birleştiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktadır. İyi tasarlanmış Ar-Ge politikaları, işletmenin sahip olduğu iç 
kabiliyetler doğrultusunda piyasadaki fırsatları eşleştirmektedir. Ar-Ge politikaları, aşağıdaki alanlarda strateji uygulamasını 
mümkün kılabilir.
*Ürün ya da süreç gelişimi vurgulama,
*Temel yada uygulamalı araştırmayı ön plana çıkarma
*AR-GE alanında lider ya da takipçi konumuna gelme
*Robotik ya da manuel süreçleri geliştirme
*AR-GE üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ayırma
*AR-GE çalışanlarını firma içinde gerçekleştirme ya da dışarıdan Ar-Ge anlaşmaları yapma
*Üniversiteden araştırmacıları kullanma ya da özel sektörden araştırmacılarla çalışmadır.
İşletmelerin çoğu AR-GE faaliyetlerini dışarıdan bir firmadan karşılama ya da kendi bünyesinde bir AR-GE bölümü oluşturma 
konusunda ikileme düşmektedir. Bu konuda karar vermek için aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekir,
*İşletmede teknik ilerleme oranı düşükse, Pazar büyüme oranı ortalamaysa ve olası girişimcilere karşı önemli engeller konuyorsa
şirket içi bir AR-GE bölümü kurmak tercih edilmelidir
*Teknoloji değişiyorsa ve Pazar büyüme oranı düşükse, AR-GE alanında atılacak büyük adımlar, büyük riskler doğurabilir. Bu 
bakımdan dışarıdan Ar-Ge konusunda destek alınabilir.
*Teknoloji yavaş değişiyor ama Pazar hızla büyüyorsa Bu noktada dışarıdan bir şirketle çalışmak tercih edilmelidir.
*Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme hızlıysa Ar-GE için piyasada oluşmuş bir firmanın satın alınması ile bu eksikliği 
gidermek için tercih edilebilir.
Stratejilerin uygulanması için en az 3 temel Ar-Ge yaklaşımı bulunmaktadır Bunlar,
*Pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk şirket olabilmek
*AR-GE yaklaşımı , başarılı ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmak
*AR-GE stratejisi piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düşük maliyetli bir üretici olmaktır.
İşletmelerin arasındaki Ar-Ge faaliyetlerinin işletmelerin hedefleriyle daha yakından ilintili olması gerekmektedir. Ar-Ge 
yöneticileri ve stratejiler arasında da ha kapsamlı bir iletişim ağı kurulmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
İŞLEVSEL STRATEJİNİN UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLECEK UNSURLAR:
İşletmelerde işlevsel stratejiler şekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. Şekillendirme ve uygulama arasındaki sınırları 
net olarak belirlemek mümkün değildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsamında iki farklı iş olduğu kabul edilmektedir. 
İşlevsel stratejilerin uygulanmasında bazı unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar arasında organizasyon yapısı, liderlik, yönetim, 
bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynakları ve teknoloji sıralanabilir. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.
*Organizasyon yapısı, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir.
*İşlevsel stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için etkili bir liderliğe ihtiyaç vardır. Lider iletişimi güçlendirmesi ve 
motivasyon sağlaması, işlerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerleştirmesi gerekir.
*Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye erişebiliyor olması son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve kararların organizasyon 
bünyesindeki insanlara duyurulması açısından bilgi sistemlerine gerek duyulur. Bu hedeflere ulaşmak için devam eden çabaların
takip edilmesi için de kontrolün önemi büyüktür.
*İşlevsel stratejilerin uygulanması için uygun insan kaynaklarına ihtiyaç vardır. Organizasyonun stratejik planları yürütmek için 
doğru eğilimlerden geçmiş uygun insanlara gereksinim duyulur.
*Bir işletmenin stratejilerini ektin bir biçimde uygulaması için uygun teknolojiyi kullanması gerekir. Tesis ve donanım ile iş akış 
tasarımları, uygun teknoloji kapsamına girer. Hız, günümüz, yöneticilerinin karşılaştığı önemli bir strateji sorunudur. Yeni 
ürünlerin tasarlanıp üreticiye sunulması mümkün olan en kısa süre içinde gerçekleştirilmelidir.
Günümüzde teknolojinin hızla değiştiği göz önüne alındığında gelecekte işlevsel stratejilerin uygulanmasındaki önemin daha da 
artacağı öngörülmektedir.

Read more