ÜNİTE 2 REKABET STRATEJİLERİ
İş dünyasında yaşayan örneklere baktığımızda, bazı işletmelerin diğerlerinden daha iyi ve başarılı olduğunu görürsünüz. Otomotiv
sektöründe Toyota’nın online kitap satışta Amazon com’un perakendecilikte Wal-Mart’ın dijital müzik çalar endüstrisinde Apple
İpod’un arama motorlarında Google’ın rakiplerinden üstün ve lider olduğunu ifade edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu
saydığımız rakipler olduğunu fark edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler tarafından saf dışı edilmekte
ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum rekabette büyük bir dönüşüme yol açmaktadır. Kalıcı ürünler istikrarlı müşteri ihtiyaçları, sınırlı belirli ulusal ve bölgesel pazarlar ve net olarak bilinen rakipler yerini yeni ürünlere, değişen müşteri
ihtiyaçlarına, kısa ürün yaşam süreçlerine küresel pazarlara bırakmaktadır.
21.yüzyılda iş yaşamını şekillendiren küreselleşme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik
koşullardaki değişmeler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortamına zemin hazırlanmıştır. Bu değişken ortamında çevre koşulları
belirsizleşmiş, endüstri sınırları ortadan kalkmış, hem tüketicilerin hem de çalışanların talep ve beklentileri değişmiş, yenilik ve
sürekli öğrenmeye odaklanma artmıştır. Bu tür gelişimler , işletmeleri rekabete zorlamış ve gittikçe de rekabetin şiddetini
artırmıştır. Hızlı değişen çevreye ayak uydurmayan ve kaynak eksikliği yaşayan işletmeler başarısızlığa mahkum olmuştur. Çoğu
işletmeler büyük çevresel değişimlerle başa çıkamamaktadırlar.
Hatırlanacağı üzere stratejiler belirlendikleri ve uygulandıkları yönetim düzeylerine göre 3 gruba ayrılmaktadır. İlk grupta üst
yönetim tarafından hazırlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda
bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgili olan ‘’kurumsal stratejiler’’ yer almaktadır.
İkinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktadır. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda
rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlara nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceleyen stratejiler olup
‘’Rekabet stratejileri’’ olarak adlandırılmaktadır.
Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise ‘’Fonksiyonel Stratejiler’’ dir. Kurumsal ve rekabet
stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanması
gerektiğini bir kez daha hatırlamakta yarar vardır.
REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR:
Rekabet Kavramı ve Önemi: İktisat , işletme, sosyoloji ve biyoloji gibi farklı disiplerin konusu olan rekabet kavramı farklı
kaynaklarda farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*Aynı amacı güden kişiler, topluluklar, kuruluşlar arasındaki çekişme , yarışma, yarış’’ (Dictionarraire Larousse)
*Aynı ya da farklı türden canlılar arasında sınırlı kaynakları kullanma zorunluluğunun yarattığı ilişki (Ana Britannica)
*Arzı sınırlı olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bolluğundan kaçınmak isteyen iktisadi birimler arasında bir
yarışma biçiminde kendini gösteren bir piyasa davranışı (Büyük Larousse)
*Mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarış (4054 Sayılı
Rekabetin korunması hakkında kanun)
Tanımlara bakılacak olursa rekabet olgusu aslında kaynakların kısıtlı olduğu her ortamda ortaya çıkmaktadır.
Rekabet , bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri
daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Aslında rekabet bir yarıştır. Her yarışta olduğu gibi rekabet yarışının da bir hedefi ve
aktörleri vardır.
Rekabet, genellikle oyun teorisinde tanımlanan ‘’sıfır toplamlı bir oyun’’ olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın
kazanması halinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun
olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak algılamak
daha doğrudur.
Rekabetin öneminde gelince, rekabet toplumsal açıdan pek çok yarar sağlamaktadır. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç
duydukları malları ve hizmetleri istedikleri satıcıdan alma özgürlüğüne sahiptir. Girişimciler istedikleri alanda girişim yapmak,
çalışanlar istedikleri iş yerinde çalışmak sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlıklarını istedikleri kişiler aracılığıyla
değerlendirmek imkanına sahiptirler.
Rekabet tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar.
Rekabet Gücü Kavramı: Rekabet gücü kavramı farklı kurum ve kaynaklarca farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*İster iç pazarda ister dış pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakımından yarışma gücü
*Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretim, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneği
*Bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneği (Uluslararası yönetim geliştirme merkezi)
*Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardını yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç (Dünya ekonomik forumu)
Yukarıdaki tanımlar kapsam açısından daha çok bir ülkenin rekabet gücünü açıklamaktadır.
Ülke düzeyinde rekabet gücü; bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında bir yandan uzun vadede halkının reel gelirin
artırırken öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.
İşletmeler düzeyinde rekabet gücü; Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette
üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha
üstün bir durumda olma , ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.
Aslında her düzeyin farklılaşan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktadır.Rekabet Üstüntülüğü (Competitive Advantage) Kavramı: Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet
ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Bir başka ifadeyle bir işletmenin
rakiplerini karşısında geliştirdiği benzersiz konumdur.
Rekabet üstünlüğü , bir işletmenin rakiplerine göre örgütü pazarda daha uygun konuma getirebilmesine yönelik olarak sahip
olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler.
Rekabet üstünlüğü elde etmenin pek çok yöntemi vardır. Bu durum işletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre
farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler kalite hız maliyet gibi unsurlarda farklılıklar yaratacak üstünlük sağlarken bazı işletmeler
de yenilik ve yaratıcılık üstünlük sağlayabilmektedir.
Rekabetçi strateji uzmanı ve ünlü bilim adamı MİCHAEL PORTER a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin 2 yöntemi vardır.
*İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak
*İşletme mal ve hizmetlerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.
POTER bir işletmenin rekabet üstünlüğünün değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma
becerisinden kaynaklandığını iddia etmektedir.
Değer Zinciri Kavramı: Bir işletmeyi, ürün ve hizmetlerine değer yaratan buradan da hem işletme hem de müşterilerinin
değerlerini artıran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir başka ifadeyle işletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer
yaratanları yaratmayanlardan ayrıştırmaya ve bunların rekabet üstünlüğüne yaptıkları etkilerini anlamaya çalışan bir yöntemdir.
Yani değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.
Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere 2 grupta toplamıştır.
Müşteriler için değer yaratan temel faaliyetler, Ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunların
son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir.
Temel faaliyetler, içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetler, satış ve pazarlama faaliyetleri
kapsar.
Üretim faaliyetleri , girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüştüren faaliyetlerdir.
Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen ürün ve hizmetlerin dağıtımı kanallarına gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim
edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar.
Satış ve pazarlama faaliyetleri, işletmenin ürün ve hizmetlerini geliştirmeyi ve satışını yapmayı kapsar.
Hizmet faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında garanti kapsamını ve süreleri bakımı ve onarımıyla ilgili faaliyettir.
Müşteriler için değer yaratan Destek Faaliyetler İse, temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler 4 ana grupta
toplanır. Tedarik faaliyetleri teknoloji , geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim
alt yapısı ile ilgili faaliyetler.
Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelliği, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir. Temel ve destek faaliyetleri
aşağıdaki şekilde görülebilir.
Değer zinciri işletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalarını gerektiği konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir.
Rekabet Stratejisi: Strateji , işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla işletme ve çevresini sürekli
analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden
düzenlenmesi sürecidir. Dolayısıyla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmenin bir aracıdır.
Rekabet stratejisi ise, firmanın ulaşmaya çalıştığı sonuçlarla bu sonuçlara ulaşmakta kullandığı araçların bir kombinasyonudur. Bir
sektörde rekabet eden her firmanın açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet strateji si vardır. Rekabet stratejisi bir
işletmenin temelde nasıl rekabet edeceği hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi
politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül olarak tanımlanabilir.Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet
üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür.
PORTER a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek , beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa
çıkmak ve böylece büyük bir yatırım getirisi elde etmek için işletmenin saldırgan ve savunmacı eylemlerde bulunması olarak
tanımlanmaktadır.
Beş Rekabet Gücün den kasıt ;Sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alıcılar, sektördeki rakipler
şeklinde sıralanmaktadır.
REKABETÇİ GÜÇLER MODELİ:
Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri MİCHAEL PORTER in beş güç modelidir. Bu modelde strateji
oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir
başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini
belirtmektedir.
Güçlerin etkisi sektörlere göre farklılık göstermektedir. Rekabeti şekillendiren ve işletmenin iş çevresinde yer alan güçler
tedarikçiler alıcılar ve mevcut rakiplerdir. İkame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup işletmenin şu anki iş
çevresi içinde yer alamayan güçlerdir. Ancak işletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken vereceği kararlar ve bulunacağı
davranışlarda bu iki faktörün her an ana pazara girebileceğini ve kendisini etkileyebileceğini düşünerek karar ve davranışlarını
yönlendirmek zorundadır.
*Piyasaya Yeni Girenler: Piyasaya yeni girmek isteyen işletmeler olabilir. Ancak her işletme piyasaya kolay bir şekilde
girememekte, sektörde yer alan işletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle giriş engelleriyle karşılaşmaktadır. Sektöre yeni bir
rakibin girmesi durumunda işletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren işletmenin karlılığını ortadan kaldırabileceği gibi sahip
oldukları ilişkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve dağıtım kanallarına erişimini kısıtlama yoluna gidebilmektedir. Bazı
endüstride pazara giriş engelleri çok iken bazı endüstrilerde ise azdır. Büyük sabit yatırımlar ve yüksek teknik uzmanlık isteyen
alanlarda pazara girmek kolay değildir. Bu ise daha az rakip demektir. İşletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik
yapısı , işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, işletmeler arasındaki anlaşmalar gibi
etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştırabilir.
*İkame Ürün ve Hizmetler: Tüketiciler, daha önce kullandıkları yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere
kayabilirler. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz şekilde
etkilemektedir. İşletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise karlılığı da o denli düşük olacaktır. İkame ürünlerin
üretilmeye başlamasıyla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir. Yeni teknolojiler her zaman yeni ikame
ürünleri üretir.
*Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade
etmektedir. Satın alınan gücü arttıkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı
artacağı için tedarikçilerin oldukça yakın takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi
bırakıp diğeriyle çalışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan işletmelerden sağlayacağı kar
oldukça fazla olacaktır. Eğer endüstride az sayıda tedarikçi varsa, sundukları ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sağlamış olduğu
girdiler işletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farklılaşmışsa ve ileriye doğru yatay büyüme tehditleri varsa bu
endüstrilerde tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır. Tedarikçilerin Pazar gücünün, özellikle eğer işletme tedarikçiler
kadar hızlı fiyat indiremiyorsa işletmelerin karları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. İşletme ne kadar çok tedarikçiye sahipse bu
işletmenin tedarikçiler üzerinde uyguladığı fiyat, kalite ve teslim programı açısından o kadar kontrole sahip olduğunu gösterir.*Alıcılar: İşletmelerin karlılığını etkileyen ve endüstrinin de yapısını oluşturan diğer bir güç de alıcılardır. Alıcılar, endüstri de
üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite
ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Eğer alıcı çok sayıda ürün
alıyorsa, satın alınan ürünler alıcının satın alımlarının büyük bir bölümünü teşkil ediyorsa, tedarikçi değiştirme maliyetleri
düşükse, alınan ürünler standart veya farklılaşmamışsa, kar marjları düşükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün
hakkında tam bilgiye sahip iseler alıcıların pazarlık gücü artar. Alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması durumunda fiyatlar
ağırlıklı olarak müşteriler tarafından tayin edilecektir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla
hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet edeceklerdir.
*Geleneksel Rakipler: Endüstri yapısını tayin eden son güç ise rakiplerdir. İşletmelerin kendilerine yönelik olduğu kadar,
rakiplerini ve onların durumlarındaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir şekilde incelemeleri gereklidir. Bir işletme, rakiplerini,
onların Pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, geliştireceği strateji eksik sayılır. Rakiplerin sayıcı ve
büyüklüğü, yönelimi, mal ve hizmetleri, üretim özellikleri , büyüme oranı, rekabet üstünlükleri ve amaçları, stratejileri ve
bunlarda meydana gelen değişiklikler genel olarak rakiplerin analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gerekli hususlardır.
Bütün işletmeler yeni ürün ve hizmetleri tanıtarak devamlı daha etkili üretim yapmanın yollarını arayan ve markalarını
geliştireme ve değişen fiyatlarını tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müşterilerini etkilemeye çalışan diğer rakiplerle pazarı
paylaşırlar.
İşte strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşimlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet
üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur.
REKABET STRATEJİLERİ: Rekabet stratejileri farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde sınıflandırmaktadır. Bunlar içerisinde en çok
kullanılan M.PORTER tarafından geliştirilen ‘’Pozisyona dayalı rekabet stratejileri ‘’ ile MİLES ve SNOW tarafından geliştirilen
‘’Davranış Zamanlamasına göre rekabet stratejileri’’ dir.
*Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: PORTER ın klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her
işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. Bir işletme karşısına
çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun
dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırakmak
için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır Bunlar ,
-Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde
getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji geniş bir Pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler
hedeflenerek uygulanır.
-Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek
fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde emesine yönelik stratejilere farklılaştırma stratejisi adı verilir. Bu
strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
-Odaklanma Stratejisi: Yukarıdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklı Pazar platformunda uygulanması sonucunda söz konusu
olmaktadır.
*Davranış Zamanlarına Göre Rekabet Stratejileri: Diğer bir rekabet stratejileri sınıflandırması ise R.E.MİLES ve CC.SNOW
tarafından yapılmıştır. Bu sınıflandırmaya göre işletmelerin rekabet etmek için uyguladıkları stratejiler öncü, savunmacı, analizci
ve tepkici olmak üzere 4 gruba ayrılmaktadır bunlar,
-Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni Pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen
eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğasında
girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün
geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı
amaçlamaktadırlar.
-Savunmacı Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan
ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir. Savunmacılar, mevcut teknolojiler,
yapılar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarı korumak için istikrarı sürdürmek ve
kontrol etmek için çaba gösterirler. Fırsatları yakalamak için çok az araştırma yaparlar .
-Analizci Stratejiler: Bu stratejiyi uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir.
Aslında her iki strateji arasında denge kurmaya çalışırlar .
-Tepkisi Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimli olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri
yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar. Stratejik analizler yapma
kabiliyetleri yoktur ve ya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralarını yapabilmesi için gerekli iş gücü ve
yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadır.
Bu stratejilerinden 3ü istikrarlı örgütler tarafından belirlenmektedir. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ:
Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
Maliyet Liderliği Stratejisi, İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörde toplam maliyetlerde en düşük seviyede olmasını hedefleyen
stratejidir. Kalite, hız , hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirleyen ana
tema olmaktadır. İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmakta, ortalamanın
üzerinde getiri sağlayarak mümkünse pazarda lider olmaya çalışmaktadır.
Bu stratejiyi izleyen işletmelerin diğer stratejileri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır.
İlki işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak ,aynı karı elde edebilmesi
ve Pazar payını arttırabilmesidir.
İkincisi ise fiyat savaşında yenik düşenlerin Pazar paylarını da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.
Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanımları iyi Pazar payları büyük, etkin bir kontrol
yeteneğine sahip olmaları gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet
düşüşlerinin elde edilmesi, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü ,küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve ar-ge , servis,
satış gücü , reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.
Pazarda düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı şu unsurlara bağlıdır.
*Talebin fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlı olması
*Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaşmış ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet-fiyat
arasındaki ilişkiye bağlı olması
*Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi
*Alıcıların ürünü farklı değil aynı veya benzer amaçlarla kullanmaları
İşletmelerin maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp tüm faaliyetlerde
maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarda maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın
üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları:
*Maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri
yaratacaktır. Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip
değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.
*Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur. Düşük maliyet
liderliği nedeni ile erişilen maliyet düzeyi ,fiyatların bir miktar aşağıya doğru çekilmesine olanak sağlar. Bu durum sektör dışında
ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur.
*Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. İşletme
bu strateji yardımıyla en düşük maliyetli tedarikçiyi seçme şansına sahip olduğundan avantajlıdır.
*Bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur. Bunun yanında alıcıların geriye yönelik büyüme arzunu azaltan ve engelleyen
de bir stratejidir. Maliyet konumu alıcıların aynı sektöre girmesine engel teşkil etmektedir.
*Düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar. Ayrıca talebin düştüğü zamanlarda fiyatları
rakiplerden aşağıya indirerek rakiplere karşı üstünlük sağlayabilirler.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları:
*Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri
düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.
*Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler.
*Rakipler ya da Pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da
taklit edebilirler.
*İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler
*Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve Pazar payı elde etmek için başlangıç
kayıplarına yol açabilir
*Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden
olabilir.
FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ:
Farklılaştırma Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde eşsiz ve ayrıcalık olmak stratejinin ana temasıdır. BU
stratejide işletme, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek firma olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı
hedefleyerek farklılığın rantını elde etmektedir. Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan
fiyat farkını ödemeye razı olmadıklarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı o sektörde maliyet lideri işletmenin fiyatından kuşkusuz
daha yüksektir .Farklılaştırma stratejisini uygulayacak işletmelerin aşağıdaki hususlara dikkat etmeleri gereklidir.
*Ürün veya hizmetlerde ayrıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık
yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalıdır
*Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı
ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir.
*Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmelidir.
*Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve
uzun vadeli kârlılıklar artırılmalıdır.
Değer yaratmayan ya da müşteri beklentilerini sağlamayan farklılıkların işletmeye hiçbir katkısı yoktur. Asıl önemli olan
müşterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebileceği farklılıkları ortaya koyabilmektir. Farklılaştırma sadece ürün üzerinde değil,
kalite , hizmet teknoloji, davranış gibi müşteri beklentileri üzerinde de gerçekleşebilir.
Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları:
Farklılaştırma Stratejisi, İşletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı
korumaktadır. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerin bakacak olursak
*Marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli
bir engel teşkil edecektir. Farklılaştırma ile müşteri kendilerine bağlamış olan işletmeler bir giriş engeli yaratır.
*Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin
ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır.
*Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.
*Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi
fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Aynı şekilde müşterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltır
*Bu strateji , alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Kolay Kolay silinmez.
Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları:
*Yüksek bir Pazar payı kazanmaya engel olabilir
*Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği
gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
*Taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı
bir etki yapmaktadır.
*Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların
karşılayamam korkusudur.
*Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka
sadakatini koruyamayacak hale gelir.
ODAKLANMA STRATEJİSİ: Odaklanma stratejisi, yukarıda açıkladığımız iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alıcı grubuna ya da
seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasıdır. Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün ve
hizmet sunmak amaçlanmaktadır . Bu bağlamda odaklanma stratejileri 2 gruba ayrılmaktadır.
*Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Maliyet
liderliği stratejisi için söylenen her şey bunun içinde geçerlidir.
*Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Farklılaştırma
stratejisi için söylenen her şey bu strateji içinde geçerlidir.
Odaklanma stratejisi işletmenin özel bir pazara odaklanmasını ve dar hedef pazardaki rakiplerden daha iyi hizmet
vermesini sağlar. Odaklanma stratejisi işletmelere müşterilerin satın alma yapılarını ve tercihlerini yakından analiz etmelerine
olanak tanır.
Odaklanma Stratejisinin Avantajları:
*Odaklanma Stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin
kırılmasına neden olur
*Bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
*Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
*Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek
olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
*Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:
*Dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları
toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.
*Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarını kısıtlamaktadır.
*Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, Pazar kısmının ayrıcalıklı talepte
bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.
*Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı Pazar kısımlarına
hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
BÜTÜNLEŞİK REKABET STRATEJİSİ: İşletmelerin ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını
aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Özellikle küresel pazarlarda rekabet
üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür.
